En mi Diario de un consultor escribí alguna vez que “no estamos preparados para dar y recibir feedback. No hay tiempo para comunicar las cosas importantes y no hay tiempo para escuchar muchas veces esas cosas importantes. Pensamos que con colgar el cartelito de la visión, misión, valores y la reunión de estrategia corporativa ya está todo dicho, ya está todo listo. Luego sucede que los supervisores se quejan de los operarios, los jefes se quejan de los supervisores, los gerentes se quejan de los jefes y el gerente general se queja de toda la organización. Existe la necesidad de una comunicación circulante, y cualquier líder que la lleve a cabo es mirado en la empresa como alguien de otro planeta. No se da la suficiente retroalimentación en seguimiento de objetivos, en gestión del desempeño, relacionados con la disciplina, del clima laboral, sobre por qué la empresa va en tal o en cual sentido”. Puedo citar decenas de ejemplos más. Estrellamos aviones con nuestros superiores, con los miembros de nuestros equipos, entre áreas de la organización. Más grave aún, estrellamos aviones con nuestros clientes. Contrariamente a la situación de los pilotos, nos salva el hecho de que lo que sucede en el momento no se transforma en una tragedia. Y seguimos alimentando los años con burocracia, ineficiencia, improductividad, mala atención, paranoia. Para el autor Chris Zook, en la investigación que da origen a su libro La mentalidad de Fundador, “el 85% de los problemas que afrontan las empresas antes de desaparecer son internos: las empresas no desaparecen por inanición, sino que desaparecen por indigestión”. Como ven, el verdadero problema está en la falta de fluidez y en la inefectiva comunicación.
Es por eso que en todo este libro estaremos abordando feedback no solo como una herramienta puntual dentro de un proceso de comunicación, sino como la construcción de un ambiente y una cultura de retroalimentación que crucen toda la organización y todos los niveles de liderazgo y no liderazgo posibles. La idea es ayudar a bajar nuestro “índice de siniestralidad”, colaborando en la formación de líderes, facilitadores, coaches y profesores, para que logren fortalecer su comunicación en 360 grados. He tomado la decisión de salir del encasillamiento sectorial que se le da al feedback al relacionarlo solamente con la gestión del desempeño o el coaching. En el presente libro abordaremos este proceso, esta herramienta −según qué objetivo conlleve−, desde un concepto mucho más amplio o abarcativo, ya que lo incluiremos en cuanto proceso comunicacional o de relaciones interpersonales necesite sumar. También debo decirlo, que no todos los problemas organizacionales se resuelven con procesos de comunicación efectiva o con la aplicación de un muy buen feedback.
Entonces ¿qué es esto del feedback consciente? Desmenucemos un poco este título. En principio, y a modo de definición, podemos decir que feedback es una palabra del inglés que significa retroalimentación. Se compone con el verbo to feed, que significa alimentar, y back, que se traduce en español como atrás o retorno. Su traducción puede ser realimentación o retroalimentación. Diríamos que es un sinónimo de respuesta o reacción. De origen técnico, nos refiere un método de control de sistemas, y en este sentido puede ser la reacción, respuesta u opinión que nos da el propio sistema o una persona como retorno sobre un asunto determinado. Dentro de ese proceso, el feedback puede ser tanto positivo como negativo, dependiendo de las consecuencias que tenga dentro de su funcionamiento. Así, la realimentación positiva es aquella donde el sistema crece o evoluciona hacia un nuevo estado de equilibrio. Mientras que una retroalimentación negativa es aquella que ayuda a mantener el equilibrio en un sistema, contrarrestando y regulando las consecuencias de ciertas acciones. Como tal, este término es empleado en disciplinas como la administración, la ingeniería, la psicología, el marketing, pero por sobre todas ellas, en el liderazgo, el coaching, el mentoring, el counseling y la comunicación organizacional en general.
En segundo lugar, y uniendo de manera muy sencilla, decir que “lo consciente” se le designa al conjunto de vivencias de las que una persona puede dar cuenta mediante un acto de percepción interna. Y que la conciencia es la facultad humana para decidir acciones y asumir la responsabilidad de las consecuencias de algo que puede estar bien o puede estar mal. Es darse cuenta de algo importante y tenerlo en cuenta. Tomar conciencia es hacer algo con aquello de lo que me estoy dando cuenta. Al tomar conciencia comprendemos para qué vivimos lo que vivimos. Por eso, la conciencia es un aspecto cualitativo de la vida. Y por ser una cualidad de la relación, no puede definirse en términos precisos; sin embargo, puede ser vivida. Mal que nos pese difiere de una persona a otra, y cambia de una experiencia a otra en una misma persona. Cuántas veces hemos visto cómo en un mismo equipo gerencial el “nivel de conciencia” para ciertos temas no es visto por sus miembros de la misma manera. A veces se hace cuesta arriba un proceso de cambio organizacional, ya que necesitamos conocernos más a nosotros mismos, y el autoconocimiento no está dentro de los comportamientos más trabajados a nivel de liderazgo. Y es justamente como en la toma de decisiones de sus líderes, las organizaciones son entidades conscientes a través de las cuales fluyen la inteligencia y las emociones. Los objetivos y fines de la organización proporcionan una dirección a este flujo, mientras que las personas que allí trabajan las convierten en acciones del día a día. Hay empresas más conscientes que otras.
Ahora bien, con esta primera lectura nos deberíamos preguntar: ¿Hemos tomado conciencia de la importancia del feedback en las organizaciones? ¿Hemos tomado conciencia de la importancia que conlleva su preparación y su forma de llevarlo a cabo? ¿Hemos tomado conciencia de que un proceso formal o informal de retroalimentación le suma fluidez a la toma de decisiones y al cumplimiento de los objetivos? ¿Y en cómo acelera la mejora de los procesos? ¿Y en cómo nos vincula mejor con nuestros clientes internos y externos? Ni hablar de cómo impacta en el desempeño y el desarrollo de las personas. La lista de beneficios es bastante robusta, por lo que me lleva a una última pregunta: ¿Somos conscientes de la necesidad de mejorar nuestro estilo comunicacional?
Por eso creo que con conversaciones conscientes “de ida y vuelta” podemos apalancar resultados extraordinarios en personas, equipos y organizaciones. ¿Para qué? Para salir de lo común y marchar a algo sobresaliente. Para buscar lo excelente, mudar a aquello que sale de lo corriente. Hacer algo extraordinario es hacer algo excepcional, diferente, sorprendente. Todas las personas, en cualquiera de los roles que ocupamos en nuestras vidas podemos presentar resultados extraordinarios. Ahora bien, debemos crear el contexto para que esto suceda. Debemos planificar las acciones para llevarlo a cabo. Y los resultados extraordinarios no son solo números, hay un intenso “Movimiento humano” más allá de un tablero de indicadores de gestión. Una frase reza: “managers work to see numbers grow, leaders work to see people grow”. A los resultados extraordinarios en cuestiones tangibles −ganancias, presupuesto, ventas, productividad− que ya sabemos muy bien cómo alcanzarlos, deberemos sumarle responsablemente y de una vez por todas los resultados extraordinarios en cuestiones intangibles −ambiente laboral, comunicaciones y relaciones, compromiso, responsabilidad−. El accionar de un líder expresa sus prioridades; he aquí que ambas dimensiones ocuparán el lugar que este les asigne. A no olvidar que la calidad de tu liderazgo depende de la calidad de tus conversaciones; por lo tanto, de tus comunicaciones y relaciones. Por el contrario, la ausencia de conversaciones produce la pérdida del liderazgo.
Por eso este libro es para ti, que deseas generar un cambio más. Dar una vuelta más de tuerca a tu desarrollo como líder.
En este sentido, observemos qué dice “La Ley del Tope”, una de las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, de John Maxwell: “Si la capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona, cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo, tanto más bajo está el tope de su potencial. Cuanto más alto está su nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia. Cuanto más alto desee escalar, tanto más necesita el liderazgo. Cuanto más alto sea el impacto que desee causar, tanto mayor influencia necesitará. Lo que alcance estará restringido por su capacidad de dirigir a otros”. Las organizaciones crecerán hasta el nivel de crecimiento que alcancen sus propios líderes. El qué y el cómo de liderazgo son determinantes para subir este tope. Algunos miran solamente