CAPÍTULO 3
El feedback consciente y el aprendizaje para el cambio
Autoconocimiento: si a mí me va bien, ¿por qué tengo que cambiar?
Todo líder debe comprometerse en dejar una huella, un legado de aprendizaje y actitudes ante quienes lo rodean. Como líder debe ser un facilitador de los resultados generados por su equipo y proporcionar coaching y feedback en forma constante en un ambiente estimulante y desafiante. Como empleado −es decir, el líder también “tiene un jefe y es empleado de la organización”− asumir plena responsabilidad de su propio desarrollo personal, sirviéndose de la empresa como un entorno fértil de aprendizaje. Pero si me va bien así como hago las cosas, ¿por qué tengo que cambiar? Las preguntas deberían ser: ¿Quiero seguir creciendo y aprendiendo en este camino de ser mejor líder? ¿Mi liderazgo, cómo impacta en los demás? ¿A la gente le gusta trabajar junto a mí? ¿Me puedo desarrollar como líder si primero no me “miro al espejo”? ¿Estoy realmente comprometido con mi tarea de líder? ¿Poseo un genuino deseo de autodesarrollarme para convertirme en un mejor líder? Y qué tarea difícil es conocerse a sí mismo. El primer conocimiento de uno mismo que hay que tener está muy ligado al pensamiento que Stephen Covey expresa en El 8º Hábito y que con mucha agudeza establece que “los líderes deben aplicar los principios que gobiernan el crecimiento y la prosperidad de los seres humanos. Y en las organizaciones de los principios que sacan lo mejor de las personas. Esos líderes encuentran su voz propia e inspiran a los demás para que encuentren su propia voz. Es por eso que todo el mundo elige uno de dos caminos en la vida: jóvenes y viejos, ricos y pobres, hombres y mujeres por igual. Uno es el camino amplio y muy transitado hacia la mediocridad, el otro es el camino hacia la grandeza y el sentido. Las organizaciones donde una masa crítica de personas y de equipos expresen plenamente su voz serán las que darán el siguiente paso en el terreno de la productividad, la innovación y el liderazgo en el mercado y la sociedad”.
La idea de acercarnos a nuestra grandeza personal es tomar cabal conciencia de si el espejo del liderazgo nos está devolviendo, o no, una imagen enfocada o empañada. Cuando uno se conoce a sí mismo, está cómodo con sus puntos fuertes y no está perplejo por las limitaciones u oportunidades de mejora. El conocimiento propio te proporciona la capacidad para aprender de tus aciertos, así como de tus desaciertos. Te permite algo muy importante: seguir creciendo, seguir desarrollándote. Conocerse a sí mismo te llevará a saber si eres auténtico: ¿Eres real? ¿Eres un cínico? ¿Eres un hipócrita? ¿Eres un farsante? ¿Muestras tu “mejor versión”? Tu “persona exterior” es igual a tu persona interior, y no una máscara que usas. Eres coherente entre lo que haces y lo que dices. Solo la autenticidad puede forjar la confianza, porque tarde o temprano la gente detecta a los hipócritas, a los manipuladores. Los miembros de tu equipo se dan cuenta cuando tu feedback no es del todo transparente. Tus pares de otras áreas se enteran si has o no manipulado información en beneficio propio. El CEO huele a que “mejoraste” tus indicadores para llegar a los objetivos. Se puede engañar a alguien durante un tiempo, pero no se puede engañar a todos todo el tiempo. Cuando el líder se conoce a sí mismo, puede controlarse y puede asumir la responsabilidad por su propia conducta, adaptarse a los cambios, adoptar nuevas ideas y mantener sus niveles de integridad y honestidad, sin importar las condiciones.
Reconocer tus puntos de mejora te dará humildad, ya que es inevitable cometer errores; los buenos líderes los admiten y aprenden de ellos. Es por eso que tener humildad no implica ser débil. Significa reconocer el principio y colocarlo delante de uno mismo. Las personas humildes no están solas. Lo contrario de la humildad es la arrogancia, la soberbia, el orgullo y los juegos de poder. Jim Collins, en su investigación sobre la cual basó su libro Empresas que sobresalen, encontró en su investigación el siguiente hallazgo: “Nos quedamos impactados al descubrir el tipo de liderazgo necesario para transformar una buena compañía en una excelente. En comparación con los líderes destacados, con personalidades arrolladoras que copan los titulares de las revistas especializadas y se convierten en figuras mediáticas, los líderes que hacen que sus empresas pasen de buenas a excelentes parecen del planeta Marte. Estos líderes constituyen una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional. El principio que subyace en todos estos estudios parece ser bastante simple: el liderazgo no es una persona, sino una relación entre las personas”. Demostrar humildad a través de hechos concretos nos hace vulnerables ante los demás, y esto inspira muchísima confianza y credibilidad en los otros. Muchas personas en posiciones de autoridad carecen de las capacidades de verdadero liderazgo: no son humildes, no son creíbles ni inspiran un auténtico respeto ni están comprometidas con su trabajo. Muchos líderes han alcanzado posiciones de poder por ambición, y no por elección. Saben más cómo impresionar, cómo manejar mejor el powerpoint y son maestros del juego político. Cuando la virtud y el poder no guardan un equilibrio siempre estaremos en problemas. Estar en equilibrio no es lo mismo que ser una persona equilibrada. El primero tiene que ver con las decisiones que tomamos en nuestra vida, el segundo es un rasgo de la personalidad.
Sería oportuno regresar por unos momentos a aquel viejo pero vigente modelo conceptual llamado la “Ventana de JOHARI”. En el eje de la coordenada horizontal estaban situadas aquellas cuestiones que yo conozco de mí y que yo no conozco de mí. Sobre el eje de la coordenada vertical, aquellas cuestiones que otros conocen de mí y los otros no conocen de mí. La combinación daba como resultado cuatro ventanas bien diferenciadas, que hacían posible conocerme mejor y ajustarme a mi mundo exterior en términos de algún comportamiento elegido para la ocasión. La ventana “pública” (yo conozco de mí y otros conocen de mí); la ventana “ciega” (yo no conozco de mí pero los otros sí conocen de mí); la ventana “secreta” (yo conozco de mí pero los otros no conocen de mí); por último, la ventana “desconocida” o de “aprendizaje” (yo no conozco de mí y los otros no conocen de mí). Vayamos a un ejemplo de nuestro estilo comunicacional en estas cuatro ventanas. Veamos el cuadro 3:
Cuadro 3. Ventana de JOHARI
| Conocido por mí | No conocido por mí | |
| Conocido por otros | Parte pública.Reflejo lo que se de mi mismo a los demás. Imagen pública, lo que se ve. | Parte ciega.Aspectos que me cuesta aceptar pero que los demás lo notan: miedos, frustraciones. En esta zona actúan los mecanismos de defensa. |
| No conocido por otros | Parte secreta.Aspectos que conozco de mi, pero que oculto a los demás. Área de conocimiento cerrado a otras personas. | Parte desconocida.Parte "potencial". Cosas que ni yo logro y que los demás desconocen. Experiencias reprimidas, inconsciente. |
El liderazgo necesita “ajustar” estas ventanas para calibrar su autoconocimiento. Una clara coincidencia entre el cómo soy y me veo, y el cómo me perciben y me ven los demás sería un paso importante para saber dónde están mis puntos fuertes y mis oportunidades de mejora, trátese de un tema de comunicación, sea para un asunto del trabajo en equipo o fuera para ver la toma de decisiones. Cuanto mejor le dé al líder esta calibración, más auténtico lo hará en la construcción de sus relaciones. Me ha pasado conocer líderes que en privado me han dicho cosas de una forma y delante del equipo han hecho lo contrario. Otros líderes me han tratado bien en privado y mal en público o me han tratado mal en privado y bien en público. Con esta falta de calibración, no hay “ventana” que aguante. Trabajar con dar y recibir feedback es una manera de ayudar al liderazgo y a las personas a conocerse mejor. El dar y recibir feedback efectivo con otros miembros del equipo y con nuestros superiores podrá ayudarnos a ampliar nuestra “parte pública”, haciendo más chicas las ventanas “secretas” y “ciegas”.
El líder −antes que nada− requiere tener “calidad de persona”, porque eso lo llevará a la calidad de sus conversaciones. Es por ello que una parte importante de “la mirada al espejo” que estuvimos trabajando en esta sección sobreviene de la calidad de los feedback que podemos dar y recibir, en público y en privado.
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