Como ya venimos hablando, no podemos descuidar la orientación a los resultados que nos exigen las organizaciones. Nuestro puesto o nuestro rol en el que trabajamos fue creado en función del cumplimiento de ciertos objetivos con los cuales a través de una cadena ascendente se obtienen los resultados superiores o finales. Ahora bien, ¿qué “maquinaria se pone en movimiento” para apalancar la obtención de dichos resultados? La respuesta: las acciones. Son las acciones de las personas que se ponen en movimiento a través de sus comportamientos. Las acciones te llevan a los resultados. Sin embargo, esto no termina aquí. Hay cuestiones más profundas −en muchos casos de carácter inconsciente− que nos llevan a ponernos en acción y están íntimamente relacionadas con nuestras creencias o paradigmas. A veces creemos en ciertas cosas que limitan nuestro accionar. Y a veces creemos en otras que nos empoderan para la acción. Las creencias condicionan por completo nuestra vida, pero rara vez somos conscientes de que las tenemos. Al igual que las computadoras, nosotros actuamos según los programas que consciente o inconscientemente hemos instalado en nuestra mente a lo largo de nuestra vida. ¿Qué conforman nuestro “software”, nuestros programas? Este “software” está compuesto por nuestras creencias y nuestros valores.
En las organizaciones hay cientos de ejemplos de mitos, paradigmas o realidades que ejercen un poder muy grande sobre la gestión y el liderazgo. Un empleado que siempre creyó que las transformaciones deben venir siempre desde lo alto de la empresa, seguramente cuando venga un próximo cambio se quedará sentado a esperar. Por el contrario, un empleado que cree que primero cambian las personas, luego los equipos de trabajo y finalmente una organización, va a pasar a tomar el cambio como propio y se pondrá a trabajar él primero en pos de la mejora necesaria. Es por eso que existen dos tipos de creencias básicas: las limitantes y las empoderantes. Hagamos de cuenta que dos empleados tienen durante unos cinco años a un mismo jefe cruel, abusivo, manipulador y coercitivo. Luego de ese lapso estos dos empleados son promocionados a supervisores dentro de la misma organización. Uno termina siendo una copia fiel del mal jefe que hemos descripto anteriormente; el otro se transforma en un ejemplo de líder a seguir. Imaginemos preguntarle a ambos, en privado, ¿Por qué han dirigido su rol de supervisión por este camino? Sorprendentemente, una misma respuesta posible de ambos pueda ser ¿En qué otra cosa podría haberme convertido, después de haber tenido un jefe así?
Ilustración 3. La pirámide de las creencias y los resultados.
Como podemos observar en la ilustración 3, son nuestras experiencias de vida las que construyen nuestras creencias o paradigmas. Nuestras experiencias familiares y cómo hemos sido educados, las experiencias pasadas en los colegios y en las universidades que hemos transitado, las experiencias pasadas en empleos anteriores y lo vivido con los jefes que hemos tenido. También todas las experiencias que vamos vivenciando en el presente van sosteniendo, matando o reformulando creencias. Nos marcan a fuego y eso es lo que modela nuestra forma de pensar, de hacer y hasta de decir.
Para ahondar un poco más en este tema, definiremos a las creencias limitantes como aquellas que limitan nuestro desarrollo y crecimiento como personas y las identificamos cuando asumimos que todo es siempre igual o de la misma manera, hacemos más grande algo o lo sacamos fuera de proporción o simplemente cuando vemos solo la parte negativa o positiva de una persona o hecho y borramos la otra parte. Producen estancamiento, postergación, autosabotaje, baja autoestima, falta de claridad, crisis emocionales, miedos y hasta depresión y enfermedades. Y aquí una buena noticia: las personas “somos capaces de cambiar nuestro software”. El primer paso es hacer conscientes las creencias limitantes que habitan en nuestro interior y que controlan nuestros actos. Un segundo paso, cambiarlas por las llamadas creencias empoderantes, que son aquellas que nos dan poder para crecer como personas: “Es fácil, solo necesito un poco de experiencia”, “el fracaso no existe, solo el aprendizaje”, “soy capaz de terminar con este proyecto”. No es menuda tarea esta transformación. Se necesitan nuevas y mejores experiencias.
Cuando las organizaciones se embarcan en políticas de gestión del desempeño y conversaciones de desarrollo, por citar dos ejemplos, no toman en cuenta las creencias limitantes de sus líderes. Algunos creen que el feedback es necesariamente negativo y que se da solamente en la evaluación de desempeño. He conocido directivos que piensan que las personas no cambian. Alguien alguna vez me dijo; “No tengo tiempo, a mí no me pagan por dar feedback”. Un gerente regional me expresó en confianza que “para obtener resultados no doy feedback, me concentro en presionar a la gente”. Otro jefe, tiempo atrás, sentenció: “No me digas que la persona no se da cuenta de todo lo que tiene que cambiar”. Finalmente un CEO también aportó una frase a esta lista: “Mira la posición que he alcanzado, mis jefes nunca me dieron feedback, eso prueba que no es necesario”.
En un entrenamiento de coaching que llevé a cabo en forma virtual con un facilitador italiano −una alternativa con la cual fortalezco conocimientos en el tema y aprovecho para enriquecer mi segundo idioma−, el doctor Roberto Cerè (presidente de la Fundación del MICAP for Children con sede en Milán) explicó una fórmula: prestación del líder = potencialidad del estilo – interferencias. La prestación del líder son los objetivos trazados y que se propone alcanzar. La potencialidad del estilo son los comportamientos que sistemáticamente lo llevarán a lograrlos de manera extraordinaria. Las interferencias son los errores cometidos por cuestiones de metodología y actitudes. En verdad, en estos últimos anida la mayor cantidad de creencias limitantes. No obstante esto, pienso que tú puedes creer en el feedback, puede transformar cada uno de los ejemplos en creencias empoderantes: creo que el feedback no es necesariamente negativo y que se da en muchas otras actividades organizacionales. Creo que las personas pueden cambiar sus comportamientos. Creo que me puedo hacer del tiempo, ya que el feedback es parte de mi rol de liderazgo. Creo que dando una buena retroalimentación no estaré pensando tanto en presionar a la gente. Creo que puedo ayudar a las personas a darse cuenta de las cosas que tienen que cambiar.
Finalmente, creo que para que alguien alcance un rol importante en la organización, ayudará mucho el hecho de escuchar a otros sobre sus fortalezas y oportunidades de mejora. Esto bajará el nivel de interferencias, potenciará tu estilo y tu prestación estará a la altura del líder que todos estamos buscando.
Ver, entender, aceptar y comprometerse con el feedback
La ley número 14 dentro de las 17 Leyes Incuestionables del Trabajo en Equipo, de John Maxwell, se llama la “Ley de la Comunicación”, y establece entre otras cosas que “la interacción aviva la acción. Se necesita comunicación para crear cambios positivos en una organización: este es el poder de la ley de la comunicación. Los equipos eficaces tienen colaboradores que están constantemente hablando unos con otros. La comunicación incrementa el compromiso y la conexión, lo que a su vez genera acción. El éxito de su equipo y la capacidad de sus miembros de trabajar juntos dependen en gran manera de una buena comunicación. Todo equipo debe aprender a desarrollar buena comunicación e incrementar esa conexión”. ¿Por qué hay que insistir tanto en las organizaciones con estas obviedades? Se trata de una ley casi natural y nos sentamos a esperar a ver qué pasa.
Imaginemos escenarios que no nos lleven a esta conexión tan anhelada: a) Todos los feedbacks deben generarse por los niveles superiores de la organización, hacia abajo. b) Si mi jefe no me da feedback, por qué debería hacerlo yo con mi equipo de trabajo. c) Si hasta ahora nos fue bien sin feedback, por qué deberíamos cambiar. d) Ante una intención de feedback hacia el rol que ejerzo, lo primero que me pregunto es cómo me va a afectar. e) Prefiero que otros realicen feedbacks, y yo, si me conviene, los acompaño. f) A RR.HH. les hago creer que estoy dando feedbacks a mis colaboradores. g) Muchas veces pienso que ha habido demasiados cambios, y ya los feedbacks no darán resultado. En este escenario difícilmente podremos instalar