No eran más de seis las personas que ameritaban especial atención en tanto, como referentes de opinión, eran capaces de generar y tendenciar las ideas y percepciones de sus compañeros. Teniendo esto en cuenta, se hacía muy necesario desactivar estas fuentes mediante acciones específicas. Concretamente, advertir a sus jefes directos de lo que estaba sucediendo; conversar con las personas problemáticas para aclarar sus posiciones y propugnar así un acercamiento con la compañía. O, en el peor de los casos, gestionar su desvinculación.
Contar con un sujeto desmotivado y con mucho encono hacia la empresa que lo aloja implica un costo doble: por una parte para la organización, que pierde un colaborador potencialmente valioso. Y por la otra, para el empleado, en tanto el desgaste psíquico que implica sostener un trabajo del cual se reniega es mucho mayor a cualquier salario que se perciba. Por esto nuestra sugerencia fue en ese momento, e incluso actualmente continuamos con igual metodología, la de intentar mejorar la situación y virarla hacia lugares saludables para ambas partes.
Así las cosas, desde la estructura de liderazgo de la compañía se leyó nuestro reporte como malintencionado. Elípticamente, se nos sugirió que marcábamos estos puntos como una manera de quedarnos enquistados en la empresa, con un supuesto argumento de nuestra parte consistente en ubicarnos como los únicos capaces de corregir tales desvíos.
Luego de esto, se nos comunicó la decisión de no seguir contratando los servicios de nuestra consultora.
Y aquí se nos planteó un dilema ético: ¿Conviene, como consultor, decirlo todo?
Junto con mi socio decidimos sostener nuestras convicciones, y que en toda ocasión futura similar, actuaríamos de igual manera. A lo sumo, dijimos, morigeraríamos el relato pero sin quitarle veracidad, asumiendo que el informe presentado podía haber herido alguna susceptibilidad por la crudeza en la que había sido redactado. Estilo del cual me hago plenamente responsable.
Así, logramos captar nuevos clientes y continuar con las actividades normales de nuestra organización. Sin embargo, el final de la historia recién pudo marcarse a los dos años, cuando desde la concesionaria se nos llamó para dictar nuevos cursos. Ahora de Liderazgo y orientados a toda la línea de Mandos Medios.
Lo que ocurrió durante el intervalo de nuestra ausencia, fue que se había creado un sindicato (con maneras de actuar bastante imperativas, por cierto). Era la época en la cual en Argentina las organizaciones gremiales comenzaban a adquirir un protagonismo importante. De hecho, el secretario general del sindicato de marras es familiar directo del máximo referente gremial del país durante esos días. En el año 2004 se funda dicha entidad, y el caso de la concesionaria vial al que hago mención fue probablemente uno de sus grandes logros iniciales. Delegados se presentaron en la zona norte, y se contactaron con las personas que habían sido detectadas por nosotros como los más virulentos. Juntos, definieron estrategias agresivas para la captación de afiliados. Así las cosas, al tiempo la gran mayoría de los trabajadores pasó a ser parte del gremio, logrando mejoras significativas en sus salarios, muy por encima de la media de mercado.
Para la compañía significó comenzar un nuevo escenario, con actores conocidos pero con roles diferentes. Ya no era lo mismo de antes. Ahora se veían no solamente obligados a negociar cualquier decisión relevante, sino también en muchas oportunidades a aceptar las imposiciones del gremio. Y vale la aclaración que en cualquier compañía el rol sindical es necesario y hace al equilibrio de fuerzas. Igualmente, y como ya mencioné con anterioridad, el papel en nuestro país de los sindicatos siempre fue muy variable y en la actualidad, la balanza se encuentra claramente del lado del buró gremial, cosa que implica que muchas organizaciones deban someterse a las presiones de aquel…
La curiosa lógica sindical argentina
Siempre recuerdo las historias de mi abuelo. Hijo de inmigrantes italianos. Piamonteses para ser más precisos. Como tal, su férrea cultura del sacrificio lo llevó a trabajar de muchas cosas. Durante su infancia en un campo, cerca de Felicia, [19] y de adulto desde viajante de comercio, policía, bombero… hasta propietario de una fábrica de mosaicos.
Era la época de Perón. De la segunda presidencia. Me decía: “La primera fue buena. Yo estaba afiliado al partido… Pero la segunda…”. En esos tiempos, además de tener un cargo diríamos, jerárquico, en el Cuerpo de Bomberos, también comenzó con su fábrica.
Caminaba todos los días unas cuarenta cuadras desde su casa hasta su empresa (en términos actuales, una MiPyME). No más de cuatro o cinco empleados y él, que hacía las veces de patrón, operario, administrativo, gerente, jefe de compras y etc. etc.
Si a alguien esta imagen le supone la de aquel cerdo capitalista ilustrado por Marx, como aquel que obtiene un gozo inconmensurable por contar dinero en su despacho, lejos está de la realidad. La foto era más bien la de una persona con su emprendimiento al hombro. Sobre sus hombros.
El asunto es que en una noche de verano, típica de Santa Fe, en la que nos sentábamos en la vereda y él me contaba sus historias, cada tanto recordaba esa época. Y lo que contaba tenía como un sabor medio agridulce. Por un lado, estaba claro que me quería dejar sus enseñanzas. Pero completas. No contaba solo las ganadas, sino también lo que había en medio de cada cosa. Lo que costaba.
Así, entre anécdotas de incendios. De cómo pararse delante de una pared en llamas para no salir lastimado. O de “Cómo se había perdido la formación del bombero” por ahí incrustaba sus vivencias como empresario. Y me contaba que al principio, todo iba bien, pero un día, de golpe, empezaron a enfermársele los empleados. Y se le enfermaban sin causa aparente, claro. La medicina laboral no había sido inventada aún.
Los obreros no venían. Entonces, él los suplía. Y qué cosas, no... También tuvo un par de juicios laborales, en general ganados por los operarios y pagados medio como se podían y un poco en forma ladina, siguiendo los consejos de un abogado conocido de la familia.
Conclusión, la fábrica terminó fundida. Y no porque los mosaicos eran malos. Tampoco por errores en la entrega. En términos actuales, la calidad se ajustaba a las necesidades de los clientes en todos los aspectos. Pero lo que acabó con el emprendimiento fue la presión sindical.
Vamos al punto: El sindicalismo argentino tiene su propia lógica. Rara, eso sí. Pero la tiene.
A los fines de intentar explicarla, tomaré a John Von Neumann, creador de la Teoría de los Juegos. [20] Mi intención es servirme de uno de estos juegos, el dilema del prisionero, [21] para graficar la lógica del sindicalismo nacional.
Este juego consiste en que dos personas son prisioneras por un supuesto hecho ilícito. A ambas, una vez encerradas en celdas distintas y sin chance de comunicarse entre sí, el oficial de policía les dicta las opciones: “Usted puede decir que el otro fue el culpable o callar”. a cada una le corresponden ciertas consecuencias. A saber.
a. “En el primer caso, si usted decide culpar a su compañero y él hace lo mismo, es decir, dice que fue usted, a los dos le caben 5 años de prisión.
b. Si el otro nada dice, usted sale liberado y su compañero purgará10 años en prisión.
c. En cambio, si usted opta por quedarse callado y su compañero hace lo contrario será él quien salga liberado y usted padecerá los 10 años preso.
d. Y en el caso de que ambos se queden callados, purgarán una condena de 6 meses cada uno”.
Lo que el juego enseña, mediante una