• Un requisito para ser un líder eficaz es ayudar a otros a liderar.
• El liderazgo consta de dos partes: una es el código de liderazgo y la otra son los factores diferenciadores. El código representa entre el 60% y el 70% de los elementos que hacen que un líder sea eficaz. Los elementos diferenciadores pueden variar dependiendo de la estrategia y la visión de la empresa, así como de los requisitos de cada puesto.
El Capítulo 1 del libro citado comprende los conceptos indicados precedentemente. Los cinco capítulos siguientes (del 2 al 6) desarrollan respectivamente cada una de las cinco reglas señaladas más arriba. El último capítulo (el 7) incursiona en cómo garantizar mejores líderes y un mejor liderazgo; este capítulo trata principalmente temas de la gestión de los recursos humanos aplicada al liderazgo: el modelo de competencias, la evaluación, la capacitación y desarrollo, la retribución, etc.
En el módulo ROLES DEL GERENTE Y LIDERAZGO (M 11) señalamos tres roles gerenciales en la conducción de su área de responsabilidad: administrador, arquitecto y humano. A su vez, con respecto al arquitecto cabe hacer la distinción entre la función de “estratega”, correspondiente a la gestión estratégica (pensamiento, planeamiento e implementación), y la función de “diseñador”, que comprende el diseño de la estructura y el desarrollo de sistemas. Ahora bien, cabe conciliar este modelo de roles con el código del liderazgo de la siguiente manera:
| roles gerenciales | código del liderazgo |
| Administrador | Ejecutor |
| Arquitecto – Diseñador | Ejecutor |
| Arquitecto – Estratega | Estratega |
| Rol humano | Gestor del talento y desarrollador del capital humano |
En dicho módulo señalamos que el gerente, además de conducir el área de responsabilidad a su cargo, debe contribuir a su desarrollo personal. Este concepto está en línea con el quinto campo del código del líder: la eficiencia personal.
La primera de las observaciones indicada más arriba acerca del código del líder (todo líder debe poseer al menos una fortaleza, etcétera) concuerda con lo que sostenemos en los dos últimos párrafos del módulo ATRIBUTOS DEL LÍDER – COMPETENCIAS GERENCIALES (M 13). La segunda de dichas observaciones (un requisito para ser un líder eficaz es ayudar a otros a liderar) concuerda con lo que decimos en el módulo GERENCIAR GERENTES / LIDERAR LÍDERES (M 04).
Hemos ubicado este módulo dentro de los conceptos fundamentales acerca de la gerencia y el liderazgo, porque brinda un panorama de las funciones pertinentes. Asimismo, su marco conceptual sirve de plataforma para identificar estilos gerenciales o de liderazgo, en el sentido de que al gerente o líder le cabe tener mayor o menor inclinación por cada una de las funciones comprendidas en el modelo. Al respecto nos remitimos al módulo ESTILOS – ANÁLISIS COMPARATIVO DE MODELOS (M 24). De la comparación de ambos módulos surge que los campos 1 (Estrategia) y 2 (Ejecutor) tienen correlación con la dimensión estratégica u operativa del citado análisis, en tanto que los campos 3 (Gestión del talento) y 4 (Desarrollador del capital humano) pertenecen al sistema social correspondiente a la dimensión sistema social o técnico.
| M 02 |
Gerencia y liderazgo – Conceptos de Kotter
John P. Kotter, en su libro La verdadera labor de un líder (Norma, 1999), y en línea con lo dicho en obras anteriores, sostiene que gerencia y liderazgo son cosas distintas. Seguidamente transcribimos dos párrafos ilustrativos del Capítulo 3 de esa obra:
Hablo de liderazgo como desarrollo de una visión y de unas estrategias, conseguir gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa visión, a pesar de los obstáculos. Lo anterior contrasta con gerencia, que significa mantener funcionando el sistema existente, planeando, presupuestando, organizando, administrando personal, controlando y resolviendo problemas. El liderazgo se manifiesta a través de las personas y de la cultura (M 53). Es suave y cálido. La gerencia funciona a través de jerarquías y sistemas. Es más dura y más fría.
No se trata de que lo que llamamos liderazgo sea bueno y lo que llamamos gerencia sea malo. Simplemente son dos cosas distintas que sirven para cosas distintas. El propósito fundamental de la gerencia es mantener funcionando el sistema existente. El propósito fundamental del liderazgo es producir un cambio útil, especialmente no cuantitativo.
A continuación haremos referencia a tres secciones del capítulo citado, donde Kotter analiza la distinción señalada.
1. Señalar un rumbo [LIDERAZGO] contra planear y presupuestar [GERENCIA]. Puesto que la función del liderazgo es producir cambio, señalar el rumbo de ese cambio es fundamental para liderar. Establecer el rumbo no es nunca lo mismo que planear, o incluso que planear a largo plazo, aunque frecuentemente la gente los confunda. La planeación es un proceso de gerencia, deductivo por naturaleza, destinado a producir resultados en un orden determinado, no cambio. Señalar un rumbo es algo más inductivo.
2. Alinear gente [LIDERAZGO] contra organizar y nombrar personal [GERENCIA]. Cuando los gerentes “organizan”, lo hacen para establecer sistemas capaces de poner en práctica un plan tan precisa y eficazmente como sea posible. Esto, generalmente, requiere tomar una serie de decisiones potencialmente complejas. (…) Tales decisiones se parecen mucho a las de un arquitecto. Se trata de encajar en un determinado contexto. (…)
Alinear gente es diferente. Es más un desafío comunicativo que un problema de diseño.
3. Motivar gente (M 58) [LIDERAZGO] contra controlar y resolver problemas [GERENCIA].
Por cuanto el cambio es la función del liderazgo, ser capaz de producir un desempeño altamente motivado es importante para entendérselas con las inevitables barreras que surgen frente al cambio (M 62). (…)
Conforme a la lógica de la gerencia, los mecanismos de control comparan el desempeño sistemático con el plan y actúan cuando se detecta una desviación.
Otros autores, como Warren Bennis, proponen la misma distinción.
En nuestra opinión, Kotter, en su afán por resaltar el liderazgo, lo separa totalmente de la gerencia, limitando artificialmente el alcance de esta. Concibe una gerencia “con minúscula”. Creemos que la gerencia bien entendida, “con mayúscula”, comprende el liderazgo gerencial. Compartimos la caracterización y la valoración del liderazgo que propugna Kotter, pero no estamos de acuerdo con su definición acotada de la gerencia. Nuestro enfoque está completamente en línea con lo que sostiene Henry Mintzberg en su excelente libro Directivos, no MBAs (Deusto, 2005): se ha puesto de moda distinguir dirección y liderazgo. Se supone que el liderazgo es algo más grande, más importante. Rechazo dicha distinción, simplemente porque los directivos tienen que liderar y los líderes tienen que dirigir. La dirección sin liderazgo es estéril; el liderazgo sin dirección está desconectado y fomenta la fatuidad. Cabe aclarar que la traducción del texto de Mintzberg emplea la palabra “dirección” como sinónimo de “gerencia” (management). Con la separación que hace Kotter sería razonable sostener que determinada persona puede ser un buen gerente a pesar de ser un mal líder. En cambio, si se parte del concepto de liderazgo gerencial, un mal líder estaría lejos de ser un buen gerente.
| M 03 |
Gerencia