En el nivel 2, titulado “permiso” (permission), la gente sigue al líder porque quiere. Se basa en la buena relación entre el líder y sus liderados, debido al buen trato que este tiene con ellos. El líder conoce a sus colaboradores y estos conocen al líder. Entonces, el clima resulta muy positivo. El citado autor sostiene: “Usted puede gustar de la gente sin liderarla, pero usted no puede liderarla debidamente si no gusta de ella. De esto se trata el nivel 2”. Este nivel facilita la motivación intrínseca de los liderados y depende de la inteligencia emocional del líder, especialmente de su capacidad social.
En el nivel 3, titulado “producción” (production), la gente sigue al líder por lo que él ha hecho para la organización. Se basa en la capacidad del líder de tomar decisiones y de lograr resultados. Aquí juega positivamente un adecuado ejercicio de los roles de administrador y de arquitecto (M 11).
En el nivel 4, titulado “desarrollo de la gente” (people development), esta sigue al líder por lo que él ha hecho por ella. El líder invierte en el desarrollo de sus colaboradores; así estos, a su vez, se vuelven líderes por derecho propio. Se destacan dos aspectos: alto grado de trabajo en equipo (M 64) e incremento en el desempeño del grupo. En este nivel es relevante el ejercicio del rol humano, dentro del modelo de roles gerenciales. Además, tiene bastante en común con el estilo 9.9 del grid de Blake y Mouton.
El nivel 5, titulado “pináculo” (pinnacle), la gente sigue al líder por lo que él es y representa. Se trata del nivel más alto y más difícil de lograr. En tanto la mayoría de las personas pueden aprender para escalar los niveles de 1 a 4, el nivel 5 requiere no solo esfuerzo, habilidades e intencionalidad, sino también un elevado grado de talento. Solo personas dotadas naturalmente pueden llegar a este nivel. Un rol fundamental de los líderes de nivel 5 es desarrollar gente para que sean líderes de nivel 4, que es una de las tareas más dificultosas del liderazgo. Esto significa la aplicación de la propuesta de “gerenciar gerentes” (M 04) en su más alto nivel.
El modelo descripto incluye diez conceptos destacables:
1. Usted puede ascender al nivel siguiente pero nunca dejar atrás el nivel previo (o sea que los niveles son acumulativos).
2. Usted no está en el mismo nivel con todas las personas (esto se relaciona con el liderazgo situacional).
3. Cuanto más alto suba, más fácil es liderar a otros.
4. Cuanto más alto suba, más tiempo y compromiso se requiere para ganar el nivel.
5. Se asciende despacio, pero se puede caer rápido.
6. Cuanto más alto suba, mayor es el retorno de la inversión.
7. Ascender en los niveles siempre requiere un crecimiento personal adicional.
8. El no escalar los niveles los limita a usted y a su gente.
9. Cuando usted cambia de posición o de organización, pocas veces permanece en el mismo nivel.
10. Usted no puede escalar los niveles sin la ayuda de otros.
Para cada uno de los cinco niveles indicados, en sendos capítulos del libro citado el autor analiza:
• El lado positivo (upside) y el lado negativo o riesgoso (downside) del nivel.
• Los comportamientos más favorables del nivel.
• Cómo pasar al nivel siguiente.
En el módulo PODER Y LIDERAZGO (M 61) distinguimos dos tipos de poder: el de la autoridad formal y el personal, y dijimos que el liderazgo, en sentido estricto, radica en el segundo, no en el primero. En este sentido, el liderazgo que Maxwell ubica en el nivel 1 no implicaría liderazgo propiamente dicho. Los niveles 2 a 5 sí constituyen liderazgo, porque se basan en el poder personal. De todos modos, es válido plantear el nivel 1 como el punto de partida, para ir desarrollando el liderazgo en los niveles siguientes.
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Liderazgo gerencial en torno a la tarea de los colaboradores
El liderazgo gerencial en torno a la tarea de los colaboradores comprende las siguientes funciones:
1. Asignar la tarea.
2. Brindar orientación para ponerla en marcha: acordar objetivos, suministrar instrucciones, transmitir valores, etcétera.
3. Brindar apoyo a lo largo de la tarea, tanto en aspectos inherentes a la actividad como a problemas personales que puede tener el colaborador.
4. Controlar la ejecución de la tarea y sus resultados.
5. Suministrar feedback al colaborador.
6. Evaluar formalmente el desempeño del colaborador en relación con la tarea y comunicarle debidamente la evaluación.
7. Administrar el régimen de recompensas (premios y castigos). Aquí es importante tener en cuenta que el régimen de recompensas comprende muchos factores, además de la remuneración.
Es conveniente precisar la diferencia entre feedback (función 5) y evaluación formal (función 6). Feedback es información que una persona (el emisor) da a otra (el receptor) acerca del desempeño (la conducta y sus resultados) del receptor, con el propósito de ayudarlo. Dentro del feedback cabe hacer la distinción entre el feedback positivo, que consiste en el refuerzo de un desempeño favorable (por ejemplo, por medio del elogio), y la crítica constructiva, correspondiente a un desempeño mejorable. El feedback es información que puede o debe darse en múltiples oportunidades. En este sentido, es distinto de la entrevista de evaluación que formalmente cabe hacer en un momento determinado, en general de acuerdo con políticas establecidas; por ejemplo, una o dos veces al año. La evaluación suele incluir un resumen del feedback brindado en las oportunidades respectivas.
El tipo y el alcance de las cuatro primeras funciones (asignación, orientación, apoyo y control) deben adecuarse al nivel de desarrollo (competencia y motivación) del colaborador (M 42) respecto de la tarea, así como también a otros factores que juegan en la situación. A su vez, el tipo y el alcance adoptados influyen sobre el futuro nivel de desarrollo del colaborador. Por ejemplo, una asignación injusta, la exigencia de objetivos absurdos, la carencia de apoyo o un control exagerado pueden atentar contra la motivación; y es fácil imaginar muchos otros ejemplos de comportamientos del líder que favorecen o perjudican la competencia o la motivación.
En cambio, el tipo y el alcance de las otras tres funciones (feedback, evaluación y recompensas) dependen del desempeño del colaborador en la tarea, aunque también afectan su competencia y motivación (M 58).
En los dos párrafos precedentes señalamos la conveniencia de variar el tipo y el alcance de las siete funciones indicadas sobre la base de los factores pertinentes. Sin embargo, esta variación no quita que debe cumplirse necesariamente con las siete funciones; claro está que de diversas maneras y en distintas medidas, según las circunstancias.
Aún más: la