Процесс делегирования делится на четыре основные фазы:
– период до управленческого общения:
– формулировка цели;
– выбор объекта делегирования (исполнителя);
– анализ возможных сопротивлений со стороны исполнителя и путей их преодоления;
– выбор стиля управленческого общения;
– собственно управленческое общение (коммуникация):
– установка контакта;
– формулировка задачи, мотивация с точки зрения интересов организации,
обоснование выбора объекта делегирования;
– получение обратной связи (необходимо выяснить понимание задачи, степень мотивации, готовность обсуждать ресурсы;
– реакция на обратную связь и обсуждение ресурсов;
– обсуждение вида контроля и способы оценки результата;
– личностная мотивация;
– завершение управленческого общения;
– выполнение работы и контроль;
– оценка результатов и мотивация.
Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей. Надо объяснить работнику, почему именно он выбран для решения данной задачи. Практика показывает, что чем конкретней и объективней дается обоснование выбора объекта делегирования, тем меньше сопротивления у подчиненного вызывает задача. Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам подчиненный начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подразделений и пр.) – это уже половина успеха, сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.
После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации работника.
В завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.
Надо избегать делегировать:
– долговременное планирование и цели;
– оценку деятельности;
– сложные ситуации с клиентами, партнерами и вышестоящим руководством;
– личные поручения вышестоящего руководства;
– работу с конфиденциальной информацией (например, определение размера заработной платы).
Доверие как эффективный инструмент управления персоналом
Давно отмечено, что доверие между руководителем и подчиненными