Тут важно не распевать дифирамбы исключительно Айкидо, ведь для каждого любимое дело может и должно быть свое. Главное, чтобы батарейка подзаряжалась, тогда вы абсолютно ничего не теряете. К сожалению, людям свойственно стараться вычеркнуть из жизни время на что-то, что вроде бы, в теории, должно приносить удовлетворение, а на деле забирает еще больше сил и энергии.
Найдите свое Айкидо. А если не помогает, приходите на татами, настоящий мастер научит вас находить себя.
По классике тайм-менеджмента дела разделяют на важные и менее важные. Надо начинать выполнение с наиболее значимых. У меня есть особое мнение в вопросах классики. В этом случае часть менее важных дел можно не успеть, но вроде как ущерб от этого будет не велик, ведь самые важные дела как бы сделаны. А вот, например, у японцев нет понятия «мелочь». Неважных мелочей не бывает. В компаниях из страны восходящего солнца иной раз сущий пустяк вроде безобидной запятой вызовет многодневный шквал обсуждений на всех уровнях. Так заведено.
Аналогичным классическим приемом организации времени является разделение задач на очень срочные и менее срочные. Философски отмечу, что как минимум одно лишь понятие о времени в каждой из культур весьма различно. Более того, иной раз «срочно» может конфликтовать с «важно». Срочное дело вполне может быть не таким уж важным. Например, Васе нужно подписать заявление на отпуск, дедлайн сегодня, и для Васи это срочно. А у начальника Поликарпа весь день ответственные переговоры, важен ли Поликарпу отпуск Пети?
Чего уж говорить об отношении различных культур к другим вещам? Даже самая, на первый взгляд, взвешенная идея четкого планирования операционных процессов чаще оборачивается тратой времени и откровенным сопротивлением подчиненных!
Одно время я помогал товарищу трансформировать бизнес-процессы и столкнулся с пароноидальным желанием расписать каждый чих, создать инструкцию для всего и вся. На это уходило столько времени, что компания планомерно превратилась в кладбище забытых инструкций. Тем не менее эго Генерального Директора утверждалось с каждым днем: он мог упрекнуть невыполнением инструкции любого сотрудника. Однако сотрудники начали плеваться и уходить. Вот Генеральный Директор долго не мог понять в чем проблема, то ли «люди не те», то ли инструкции недостаточно четко прописаны. В общем, я забрал у него два операционных блока, а CEO в своих бесконечных инструкциях прописали мою ответственность за согласование процессов внутри этих блоков.