Общая цель сотрудников может иметь примерно следующую формулировку: «Максимальное вознаграждение при максимально довольных гостях». Другими словами, они не должны ставить свои прихоти, амбиции и личные предпочтения выше гостя, поскольку от этого в результате потеряют все.
Простой пример работы этого метода. Официант видит, что у поваров горячего цеха много заказов, он начинает активно предлагать гостям салаты и закуски. То, что может быть приготовлено поварами холодного цеха, которые в этот момент простаивают. Второй вариант – предлагать блюда, которые могут быть приготовлены поварами горячего цеха быстрее всего. В результате: во-первых, гость не будет ждать своё блюдо долго, во-вторых, на кухне не будет возмущений и нервов по поводу того, что у них так много заказов одновременно.
Но даже если цель общая, пути её достижения будут определяться ценностями сотрудников.
Возможно ли достичь того, чтобы никто не пытался выглядеть лучше за счёт другого, чтобы каждый сотрудник качественно выполнял свою работу и умел признавать свои ошибки? Это непросто, но что можно сделать для формирования подобной корпоративной культуры?
Во-первых, при отборе персонала обращать внимание на то, чтобы ценности сотрудников совпадали с ценностями компании.
Например: «Назовите три ключевых фактора, которые важны для вас в работе/собственнике/управляющем» и «Назовите три фактора, с которыми вы не сможете смириться в работе/собственнике/управляющем».
Далее, руководителю следует ежедневно транслировать эти ценности своим поведением. Ценности проявляются в действиях. Личный пример руководителя здесь играет огромную роль.
Всё это необходимо подкреплять различными обучающими программами, командообразующими тренингами (желательно выездными), корпоративными праздниками.
Внедрение системы стимулирования, которая минимизирует конфликтные ситуации
Важно грамотно заземлить систему ценностей в системе стимулирования.
Необходимо установить такие KPI (бонусы) в системе стимулирования, которые исключают/минимизируют конфликт интересов различных подразделений и сотрудников.
Здесь есть один момент. Зачастую в системе стимулирования больше внимания уделяется официантам и барменам. Например: «Самый высокий средний чек», «Лучший по продажам новинок». Победители получают плюс к своей заработной плате.
Повара, в основном, получают только бонусы согласно своих KPI. Да, заработная плата поваров, зачастую, выше, чем у официантов и барменов, но дело здесь в отношении. Повара могут воспринимать это следующим образом: «Официантам всё, а нам ничего. Им премии, а нам только лишения бонусов по KPI и выговоры». Подобные настроения могут стать благодатной почвой для серьезных конфликтов.
Каждый сотрудник должен знать, что если, например, ресторан получит отрицательные результаты анкеты «Тайного гостя» (пример анкеты в Приложении