вспомнили, конечно). Попробовали оценить «на глаз» – каждому из присутствующих было предложено высказаться по кругу, насколько он считает данного конкурента сильным и опасным для существования и развития «Росстройсельхозпаровозканцтоварыназаказ». Мнения расходились. Аргументы высказывались разные. Критерии оценки были неясны. А потому окончательно все было завершено репликой разъяренного Юлия, который не преминул пройтись по интеллектуальным способностям своих ближайших соратников. После чего обозначил всех конкурентов как «слабаков», ни один из которых не использует даже доли тех возможностей, которые есть у империи. Тогда перешли к вопросу основному. А именно – поиску целей организации на ближайший год, три и пять, стратегии и миссии в одном лице. Первый час предложения сыпались одно за другим (домой очень хотелось попасть засветло), но так как все они отвергались императором, постепенно поток их редел. Как только не старались сотрудники – расходились в разные углы помещения, чтобы поработать в подгруппах, результаты чего затем докладывали у флип-чарта. Пускали по кругу лист, чтобы методом мозгового штурма за десятки секунд написать первое, что придет в голову. Делили роли на генераторов идей, критиков, оптимистов… В общем и целом, было выделено несколько направлений развития – обозначение в цифрах денежных моментов (оборота, прибыли, снижения затрат), формулировка желаемого роста компании в количестве отделов и сотрудников, увеличение клиентской базы, отношение к компании клиентов. Но Юлию все хотелось чего-то другого, чего-то более глобального, ясного, светлого… Того, чем в его глазах являлась миссия. А именно – будущего, к которому хотелось бы стремиться. И тогда (на исходе шестого часа оперативного совещания) император Юлий предложил свой вариант миссии компании (она же цель на 5 лет) –
«стать первыми на рынке в сфере поставки канцтоваров в офис, добиться того, что у нас будут приобретать товары и услуги большинство юридических лиц города и области, переехать в самый центр и иметь самый высококвалифицированный в городе персонал, и все это с учетом ежемесячного оборота 1 миллион долларов». У некоторых участников совещания, такая, мягко сказать, расплывчатая формулировка и непонятно откуда взявшаяся цифра, вызвали было вопросы, однако остальные участники дебаты «замяли», чтобы не потерять еще часов 6—8 на утверждение формулировки. От более подробного описания стратегии развития и целей на более короткий период Юлий отказался сам, так как посчитал достаточной и весьма мотивирующей первую формулировку (да и надоело ему находиться в подобном обществе), которую тут же дал указание крупно распечатать на цветной бумаге и повесить во всех подразделениях организации.
А что делать?
Вопросы целеполагания в бизнесе всегда вызывают двойственное отношение со стороны, как управляющей верхушки, так и рядовых сотрудников.
С одной стороны, всем известно
