Tagasiside pakkumine võib kanda endas teisigi kavatsusi, mis ei ole seotud tagasiside saaja aitamise sooviga. Näiteks võib selle eesmärgiks olla partneri tähelepanu kõrvale juhtimine teemalt või tegevuselt, mis on teise poole jaoks ebameeldiv. See võib töötada lühiajaliselt, kuid ei rahulda partneri vajadusi. Ta võib tunda ennast manipuleerituna ja tekitada usaldamatust, solvumist ning kaitseid.
Tagasiside pakkumine võib tuleneda sõbraks olemise püüdest, mis on ajendatud hirmust saada kõrvale lükatud või partneri poolt tõrjutud. Pakkudes toetavat ja empaatilist tagasisidet, püütakse kindlustada partneri tähelepanu. Kui tegemist on enesekeskse või tagasiside näljas oleva partneriga, võib selline lähenemine pikka aega töötada. See ei tekita küll mingit otsest kahju suhetele, kuid ei too kaasa ka kummagi poole vajaduste rahuldamist.
Motiiviks võib olla ka partneri karistamine, kättemaks, temas häbi- või süütunde tekitamine. Eriti ahvatlev on pakkuda sellist tagasisidet noorematele ja/või alistuvalt käituvatele inimestele, kes ei oska või ei taha ennast kehtestada. Sellistest motiividest ajendatud tagasiside andmine garanteerib suhete halvenemise. Kui mitte kohe, siis pikemas perspektiivis kindlasti.
Tagasiside vastuvõtmist toetavatest motiividest on esikohal partneri arendamine, aidates tal paremini mõista oma käitumise mõju. Kui see on tagasiside andja peamine motiiv, partner on valmis kuulama ja tagasisidestaja võimaldab tal reageerida just nii, nagu ta soovib, siis aus, selge ja lugupidav tagasiside on hindamatu kingitus ja suurepärane suhete kindlustaja.
Ettevaatlik tuleks aga olla, et seda motiivi mitte segi ajada inimese arendamisega selleks, et vähendada enda ebamugavustunnet. Erinevalt esimeses lõigus kirjeldatust, ei ole siin fookus mitte partneri arendamisel, vaid tagasiside andja enda vajadustel. Partneri käitumise muutumine on vajalik ja kasulik talle, mitte tagasiside saajale.
Aktsepteeritav motiiv on ka isikliku või vastastikuse probleemi lahendamine. Tagasiside peaks viima probleemi defineerimiseni ja vastastikusele nõustumisele selle olemusega. Oluline on enda jaoks selgeks teha, kas oodatakse partnerilt mingit kindlat tegutsemist või lihtsalt jagatakse temaga oma tähelepanekuid ja jäetakse talle vabad käed tegevusviiside valikul. Sellisest motiivist kantud tagasiside võib veelgi paremini suhteid kindlustada.
Tagasiside protsess
See, kuidas kogutakse informatsiooni ja tehakse sellest tagasiside aluseks olevaid järeldusi, mõjutab oluliselt tagasiside usaldusväärsuse taju. Tagasiside-sõnumi moodustamisel tuleks kokku koguda täielik informatsioon, selle asemel et ammutada informatsiooni valikuliselt või juhuslikult. Näiteks kui tagasiside aluseks on vaid pretensioone esitanud klientide hinnangud, siis tajub inimene sellist tagasisidet ebaõiglasena. Ebaõiglasena võidakse tajuda ka töötulemuste statistikat, mis esitatakse vormis, mis ei lase välja paista töötaja saavutustel. Rääkimata tagasiside andja valikulisest mälust, mis laseb tal näidetena esitada ainult teatud sündmusi või tegevusi.
Tähtis on ka, et tagasiside aluseks olevad standardid oleksid õiglased ning neid rakendataks järjepidevalt. Miski ei aja töötajaid marru rohkem kui topeltstandardid.
Tagasiside tajutavat usaldusväärsust suurendab see, kui tagasiside andmise protsessis küsitakse – ja kuulatakse! – ka töötaja seisukohti ning arvestatakse tema selgitusi ning arvamust. Ning loomulikult peaks tagasiside andja respekteerima ja toetama tagasiside saajat isegi siis, kui sõnum ise ei ole kõige meeldivamate killast.
Tagasiside ajastatus
Kui te pakute tagasisidet ja partner reageerib vihaselt, asub kaitsesse, muutub morniks või tõmbub tagasi, siis tõenäoliselt:
1) ta ei usalda tagasiside andja motiive;
2) ta tajub, et tagasiside kogumise või selle esitamise protsess pole õiglane;
3) teie ajastus oli vale.
Tulemusliku tagasiside eelduseks on, et selle andmine ja vastuvõtmine sobiks ajaliselt mõlemale poolele. See, mida üks pool öelda plaanib, ei pruugi palju aega võtta, kuid ei saa iial ette planeerida partneri reaktsiooni ja selle ärakuulamiseks kuluvat aega. Seepärast, kui asute tagasisidet andma, varuge aega.
Me rääkisime juba reeglist, et mida kiiremini järgneb teole tagasiside, seda mõistetavam ja mõjusam see on. Vahel on siiski targem spontaanse kiire tagasiside andmist veidi edasi lükata. (Edasi lükkamise all pean ma silmas pigem tunde kui päevi või nädalaid.) Seda eelkõige juhul, kui tegemist on emotsionaalselt laetud sündmusega. Nii tagasiside andja kui ka saaja emotsioonid võivad olla liiga tugevad, et rahulikult vestelda ja siis oleks otstarbekam vestlus päeva või kahe võrra edasi lükata (aga kindlasti mitte rohkem kui nädal). Vahepealset rahunemisaega saab kasutada vestluse ettevalmistamiseks.
Tagasiside andmist võib veidi edasi lükata ka suurte ja oluliste asjade puhul, kui on tõesti oluline, et sõnum töötajani jõuaks. Õige aja ja koha valik on määrav, ja pigem võiks lükata vestlust sobiva ajani edasi, kui et teha seda kiirustades ja käigupealt. Otstarbekas oleks sellisel juhul panna kirja vajalikke fakte ja näiteid. Muidu võib juhtuda, et mälu veab alt ning tagasisidesõnum saab üldiselt ümmargune.
Tagasiside organisatsioonides
Klassikaline karjäärimudel, kus inimene liigub organisatsiooni karjääriredelil samm-sammult kõrgemale, vahepeal uue positsiooniga kohanedes ja uueks hüppeks sealt kogemusi ning teadmisi ammutades, on ümber saamas. Sellises klassikalises karjäärimudelis oli tagasiside eelkõige tööülesannetega kohanemise ja püstitatud tulemuseesmärkide täitmise teenistuses. Töötajate tingimusteta lojaalsus organisatsioonile on aga, eriti noorema põlvkonna hulgas, kadumas. Juba 2003. aastal esitles Hay Grupp uuringutulemusi, mille alusel 33 % töötajaid püsivad organisatsioonis alla kahe aasta. Corporate Leadership Councili uuringurühma (https://clc. executiveboard.com) andmeil lahkub 28 % töötajaid esimesel tööaastal ning 42 % teisel või kolmandal tööaastal. Organisatsiooni vajaduste rahuldamise asemel on fookus oma isiklike vajaduste rahuldamisel. Moodne karjäärimudel ei ole lineaarne, see soodustab töötamist erinevates organisatsioonides, eri valdkondades. Töötajate peamine huvi on eneseareng ja organisatsioonis püsitakse niikaua, kuni see pakub piisavalt proovikive ja arenguvõimalusi.
Seetõttu on muutumas ka tagasiside roll. Selle asemel, et saada juhatust konkreetsete tööülesannete edukamaks täitmiseks, ootavad inimesed informatsiooni, mis toetaks nende isiksuslikku arengut ja võimaldaks püsida konkurentsivõimelisena tööturul. Isegi positiivne tagasiside ja kõrged tulemushinded pole nii olulised kui võimalus õppida nii headest kui ka halbadest kogemustest ning saada aru, miks ja kuidas tulemusteni jõuti. Seega isikule ja ülesande õppimisele suunatud tagasiside (DeNisi ja Klugeri alusel) võiks olla prioriteetsem kui koheseid töötulemusi upitav ülesandele suunatud tagasiside.
Muutunud on ka vastutus tagasiside pakkumisel. Veel umbes kümme aastat tagasi peeti tagasiside andmist juhtide pärusmaaks ja töötajad pidid leppima sellega, mida juhid suvatsesid jagada. Praegu on loomulik, et alluvad küsivad ise tagasisidet oma juhtidelt, juhid alluvatelt ning kolleegid üksteiselt. Selline käitumine on loonud täiendava motivatsiooniallika, sest alluvate jaoks on võimalus oma juhile tagasisidet anda enamasti väga motiveeriv. See toetab nende enesehinnangut ja suurendab töörahulolu. (Muidugi ainult juhul, kui tagasisidega ei kaasne juhilt sanktsioone).
Põhjuste hulgas, miks inimesed otsivad tagasisidet, on näiteks sellised:
• ebakindluse vähendamine
• abi eesmärkide saavutamisel
• oma kompetentside hindamine
• eneseväärikuse