Шапка процесса: название (включая первый и последний шаги), цель, архитектор (АП), руководитель процесса (РП), показатели (их лучше опреледять позже).
Тело процесса (колонки таблицы): название шага, его результаты, ответственный за шаг, исполнители шага, комментарий.
Есть много методологий описания процессов. Большинство сложны для понимания руководителями и сотрудниками, а потому непрактичны. Лучше использовать максимально простые средства.
Детализировать процесс удобно в технике SIPOC, если это вам действительно нужно, и если компания готова: зачастую достаточно схемы верхнего уровня. SIPOC позволяет четко понять ипрописать взаимодействия, которые обычно вызывают большинство проблем. Внутри компании и между компаниями выстраиваются цепочки «клиент-поставщик». Клиент предъявляет к поставщику требования, которые тот обязан удовлетворить. От этого зависит качество работы бизнеса.
Более глубокую детализацию процесса можно представлять в виде текстовых описаний, блок-схем, презентаций, видеороликов и т. д.
Источники идей для оптимизации процессов: цели бизнеса, пожелания клиентов, предложения сотрудников, типичные ошибки, количественные и качественные показатели.
Типичные ошибки в процессах: общая сложность и запутанность, лишние шаги, неэффективные шаги, проблемы на стыках подразделений и отдельных людей, избыточный контроль (в т. ч. «вертикальные колодцы»), недостаточный контроль, несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни.
Важно задать количественные и качественные показатели процессов, например: скорость, себестоимость, количество и состав дефектов, удовлетворенность внутренних и / или внешних клиентов. Их нужно регулярно измерять, анализировать, на их основе принимать решения по оперативному управлению процессами и их улучшению. На их базе строится грамотная система мотивации сотрудников.
Классический («революционный») подход к изменениям. Описывают процесс, «как есть» («AS IS»). Проектируют, «как должно быть» («TO BE»). Пытаются внедрить. У такого подхода много минусов: большие затраты ресурсов, «кривизна» получаемых процессов, сильное сопротивление персонала при внедрении.
Эволюционный подход. Рабочая группа во главе с «архитектором» описывает процесс, каким он должен стать через некоторое время («как есть + ЗБР»). Процесс внедряют постепенно, через несколько тестовых прогонов с доработкой по итогам каждого. Готовый процесс принимают как обязательный, сохраняют в библиотеке процессов. Проводят внедренческие тренинги и оценку готовности сотрудников к выполнению процесса.
Необходимо управлять архитектурой