– не имеет ни увлечений, ни хобби. только одна сплошная работа.
Последствия:
Сотрудники эмоционально и физически выгорают на работе, теряют интерес к работе, многие из них увольняются. В компании происходит постоянная ротация персонала.
Вы уверены в том, что именно такая модель поведения вызовет у подчиненных уважение к Вам?
Когда Вы, как руководитель это демонстрируете, то и сотрудники, чтобы демонстрировать Вам свое расположение так же будут задерживаться и возможно работать сверхурочно, ощущая себя обязанными делать то же, что и Вы. Но это только до момента, пока их члены семьи не начнут спрашивать у них – где деньги или премии за переработки. Если Вы, как руководитель не готовы за это платить, то вероятно через некоторое время на работе будете задерживаться только сами.
Есть неверное видение в том, что, если Вы как руководитель так усердно трудитесь сами, не принуждая работать в таком режиме подчиненных, последние проникнутся этим и сами будут работать все усерднее? Тут Вы сильно ошибаетесь. У каждого своя жизнь, и у многих она есть и вне работы.
Теперь, если очень ответственный и видя, что подчиненный не успевает закончить работу вовремя, то Вы отпускаете сотрудника и доделываете его работу сами. Это одно из худших управленческих решений, с таким руководителем подчиненные будут жить вольготно, не напрягаясь, поскольку часть своей работы они всегда могут перевалить на него.
Исследование:
Исследование Deloitte показало, что трудоголизм среди руководителей ведёт 35-35% увеличению уровню выгорания и снижению морального духа команды, по сравнению с компаниями работающим в штатном режиме.
7. Неумелое делегирование.
Делегирование – это передача части функций, ресурсов, задач, ответственности со руководителя его подчиненному, или нескольким подчиненным. Уметь делегировать это и искусство и ответственность – кому передать, что передать.
Многие понимают и делегируют достаточно простые задачи и задания, с которыми сотрудники справятся без участия самого руководителя. НО есть задачи, например – бренд, стратегия, которые лучше никому не передавать. Но тут многие руководители не в силах расставаться со своими любимыми обязанностями операционного управления. Вот 4 основные психологические причины:
– Никто не сделает эту работу также хорошо, как я сам;
– Меня это драйвит, и я это люблю делать сам;
– Долго объяснять, много нюансов, проще сделать самому»;
– «Ну нет никого, кто может это потянуть».
Эти четыре убеждения часто не совсем беспочвенны. Если Вы погрузились глубоко в решение какого-то процесса, или решения, Вам будет действительно сложно и трудно объяснить кому-то в деталях, что и как именно нужно делать. Действительно долго, сложно рассказывать тому, кто с этой проблемой сталкивается в первый раз. И кстати не факт, что даже после пояснений, обучения сотрудник будет делать эту работу так, как Вы видите