Шрам
№ 1 – Не понимать в чем типичные ошибки руководителя.
Есть одно часто встречающее стойкое токсичное убеждение – быть руководителем это легко. Сидишь в кресле, вокруг тебя бегает секретарша, ты сидишь и просто подписываешь бумажки, требуешь и получаешь всевозможные отчеты, раздаешь приказы, распоряжения, поручения. Это, конечно, и так, и не так. Роль руководителя – бремя ответственности, периодические приступы неуверенности и непонимание, куда идти. Особенно, если эта должность в новинку.
Не забывай, что формальным руководителем тебя делают собственники и акционеры, а настоящим руководителем те, кто хочет за тобой идти. Итак, поговорим о первом шраме и его истоках – 9 типичных ошибок в управлении компанией.
1.Постоянно твердить и убеждать себя в том, что, если хочешь хорошо что-то сделать – сделай это сам.
Вы знаете, что и как делать. Часто Вас назначают руководителем именно в силу Ваших профессиональных экспертных качеств.
Предлагаю посмотреть на неё с разных сторон, и поразмышлять, а что она в себя включает и откуда берётся.
Эта глава посвящена одной из самых коварных ловушек, в которую попадают многие руководители. Давайте разберемся, почему эта установка так опасна и как она мешает достижению истинного успеха в роли лидера.
Иллюзия контроля
На первый взгляд, идея делать все самому кажется привлекательной. Вы уверены в своих способностях, знаете, как все должно быть сделано, и не хотите рисковать, доверяя важные задачи другим. Это создает иллюзию полного контроля над ситуацией.
Но задумайтесь на минуту: разве в этом заключается роль руководителя? Ваша задача – не быть лучшим исполнителем во всех областях, а создать команду, которая будет работать эффективно даже без вашего постоянного вмешательства.
Бегство от сложности
Часто за желанием все делать самому скрывается страх перед сложными управленческими задачами. Гораздо проще погрузиться в знакомую рутину, чем заниматься стратегическим планированием, развитием команды или решением конфликтов. Эта рутина позволяет избежать исполнение приоритетных задач и сложных, и неизвестных, и трудных, просто переключившись на то, что уже просто, понятно, сто раз сделано Вами. Вы прекрасно потратите время на них, но потом будете в “своем праве Руководителя” с пеной у рта иметь право пафосно обвинять и критиковать других в не профессиональности, некомпетентности и прочих грехах.
Выполняя работу за своих подчиненных, вы получаете мгновенное удовлетворение от завершенных задач. Но в долгосрочной перспективе это ведет к стагнации и неэффективности всей организации.
Манипуляция и игры с самооценкой
Привычка все делать самому может быть способом повысить собственную значимость в глазах окружающих. "Смотрите, без меня тут все развалится!" – как будто говорите вы своим поведением. Это создает токсичную атмосферу в команде, где сотрудники чувствуют себя некомпетентными и виноватыми. Безусловно это прекрасная возможность понизить всем самооценку и начать манипулировать исполнителями, играя на из чувстве вины и перед вами, как Руководителем, и перед коллегами, и перед компанией. Какие все не хорошие, не помогают, не трудятся, не учатся, не ищут, а вот я такой красивый и умный теперь за всех должен отдуваться. И так, как все виноваты – можно либо наказывать, либо требовать, что хочется.
Беда в том, что, продолжая так поступать, вы сами становитесь заложником этой ситуации. Ведь если все держится только на вас, как вы сможете когда-нибудь отдохнуть или сосредоточиться на действительно важных задачах?
Страх стать ненужным
Глубинная причина желания все контролировать часто кроется в страхе стать ненужным. Если ваши сотрудники научатся все делать сами, зачем тогда нужны вы? Этот иррациональный страх может серьезно тормозить развитие как вашей команды, так и вас самого как лидера.
Но правда в том, что чем более самостоятельной и компетентной становится ваша команда, тем более ценным становитесь вы как руководитель, способный создать такую эффективную систему.
Страх, что Вы как руководитель не справляетесь
Возможно желание получить сострадание и поддержку со стороны других руководителей. Но вы будете ходить и громко говорить – “Смотрите с кем приходится работать. Это не сотрудники, смотрите на что мне приходится идти, чтобы достичь нужных результатов”.
На самом деле эта установка слабых руководителей, об этом