Производителям товаров для делового рынка сложнее оценить объем продаж в отрасли и свою долю на рынке, т. к. информация о рынке обычно участниками не разглашается, и если и существуют оценки от исследовательских компаний, то они, как правило, весьма приближенны. Тем не менее, оценку рынка надо выполнять обязательно, необходимо только при расчете внести поправку на точность, которая даст пусть и приближенную, но все-таки цифру потенциала сегмента.
Целевые сегменты. Далее, разделив весь рынок на сегменты, надо выделить из них наиболее интересные (целевые) для нашего предприятия. Общепринятыми считают следующие критерии целевого сегмента:
• размер сегмента должен быть достаточным для получения значимой прибыли компании. Фирму «ИКЕА», например, мало заинтересует городок с населением до 0,5 млн человек для открытия там магазина, но для российской мебельной компании такой сегмент может быть привлекателен;
• рентабельность бизнеса с учетом маржинальности продаж, затрат на персонал, арендой помещения также является одним из основных критериев привлекательности сегмента;
• уровень конкурентности в сегменте должен быть сравнительно невысоким, позволяющим быстро выйти на ожидаемые объемы продаж;
• сегмент должен быть интересен своими показателями не только на сегодняшний день, но на перспективу, – темпы роста в среднесрочной и долгосрочной перспективах должны вызывать интерес;
• и наконец, самый общий критерий – сегмент должен быть доступен как в смысле географии, логистики и финансов для работы на нем, так и в смысле трудового и таможенного законодательства, опыта работы на аналогичных сегментах, также весьма желательно наличие бизнес-партнера, уже имеющего опыт работы в этом сегменте.
Примером идеального сегмента для люксовых товаров можно назвать Китай с его максимальным объемом рынка, высокими темпами роста ВВП, большим числом миллионеров, устойчивым законодательством в сфере бизнеса и пока еще невысокой конкуренцией. Все эти факторы позволяют работать с высокой нормой прибыли. Налаженная логистика делает этот сегмент достаточно доступным. Есть только одна сложность: как показывает практика, без местного бизнес-партнера начать бизнес в Китае чрезвычайно сложно. Примером неудачного выбора целевого сегмента можно назвать выход МТС на узбекский рынок сотовой связи. Несмотря на интересные экономические показатели и географическую близость с РФ, МТС вынуждена была закрыть офис, а ее топ-менеджеры попали под следствие. В этом примере очевидна недооценка аспекта местного законодательства, позволяющего местным властям трактовать закон в своих интересах. Неудачные примеры часто оказываются более полезными, чем удачные. Если каждому оглянуться вокруг, то можно увидеть еще несколько неудачных примеров сегментирования в виде закрытых кафе или магазинов по продаже мебели. В данном случае, скорее