Beş Yıldız. Carmine Gallo

kurduğu ortaklıkla, hastane önlüklerinin 2010’da nasıl bir moda dönüşümü geçirdiğini anlatır. Ülkenin dört bir yanından düzinelerce hastane Cleveland Clinic’in öncülüğünde, hastalara daha düzgün bir kıyafet sunmak için önlükleri yeniden tasarladı. Peki neden? Bir asır boyunca hastaneler bunu umursamamış gibiydi. Önlükler ucuz ve dayanıklıydı. Bu değişme motivasyonunun ardında para vardı – amaç da paradan tasarruf etmek değil, daha fazlasını kazanmaktı.

      Tıp Enstitüsü 2001’de ABD’deki sağlık sisteminde kapsamlı bir reform yapılması çağrısında bulunan Crossing the Quality Chasm (Kalite Uçurumunu Aşmak) adlı raporu yayımlamıştı. Bu rapor, başarısız sistemin ardındaki başlıca sorumlulardan birinin, temel iletişim bozukluğu olduğu sonucuna varmıştı.

      2002’de Centers for Medicare & Medicaid Services65 (CMS) hasta deneyimleri için “Beş Yıldızlı Kalite Değerlendirme Sistemi” adında ilk ulusal standartları geliştirmeye başladı. 2006’da hastanelere, yapılan değerlendirmeleri kamuya açma zorunluluğu getirildi ve hastalar memnuniyet puanlarına dayanarak hastaneleri karşılaştırma imkânı buldu. Ayak uyduramayan hastaneler zarar gördü ama bu değişikliğin yarattığı etki daha sonra yaşananlarla karşılaştırılınca hiçbir şeydi. CMS, sağlık sigortası tazminatlarını hasta memnuniyet puanlarına bağladı. İşin ucunda milyarlarca dolar olunca, hastanelere de hasta deneyimini iyileştirmek için ciddi bir neden ortaya çıktı.

      CMS, hastaların değerlendirmesini kolaylaştırmak için hastaneleri bildik bir yıldız sistemiyle derecelendiriyor. Değerlendirmeler ülke çapındaki 3544 hastaneyi kapsıyor. Bunların çoğu (yüzde 77) üç ya da dört yıldız alan ortalama hastaneler. Sadece 168 hastane herkesin peşinde koştuğu beş yıldıza sahip. Bu rakamsa ABD’deki bütün hastanelerin yüzde 5’inden azına denk geliyor. Beş yıldızlı hastaneler sürüden ayrılıyor çünkü net, empatiye dayalı ve etkili iletişimin değerini bilen liderler tarafından yönetiliyorlar.

      Bu derecelendirmeler, Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems (HCAHPS) (Hastane Müşterilerinin Sağlık Hizmeti Sağlayıcılarına ve Sistemlerine Yönelik Değerlendirmesi) anketinden toplanan verilere dayanıyor. Bu anket günde 8700 kadar hastanın doldurduğu 32 sorudan oluşuyor. Sorulardan en az üçte biri iletişim becerileriyle ilgili. Örneğin:

      • Hastanede kaldığınız süre zarfında doktorlar ve hemşireler, duruma dair açıklamaları ne kadar sıklıkla sizin anlayabileceğiniz şekilde yaptılar?

      • Hastanede kaldığınız süre zarfında doktorlar, hemşireler veya diğer hastane personeli, taburcu edildiğinizde ihtiyaç duyduğunuz desteğe erişip erişemeyeceğinizle ilgili sizinle konuştular mı?

      • Hastane personeli, size yeni bir ilaç vermeden önce bunun ne için olduğunu size ne sıklıkla söyledi?66

      Olumsuz HCAHPS puanlarının yüzde 70’inden fazlası, bir iletişim bozukluğuyla doğrudan bağlantılı. Bu ciddi bir sorun. Zayıf iletişim, sağlık sistemlerinde cironun düşmesine ve hastalar için daha fazla sağlık sorununa yol açıyor. Etkili iletişimse daha iyi sağlık sonuçlarıyla doğrudan ilişkili. Halee Fischer-Wright, “İçgüdülerimizin ta en başta bize söylediği şeyi araştırmalar teyit ediyor,” diye yazıyor. “Doktorların gereken şeyleri hastalarıyla yapmak –hastaların gözlerine bakmak, onları dinlemek, onlardan öğrenmek, onlara dokunmak, onlarla empati kurmak, onlarla iletişime geçmek, güven verip güven kazanmak– için vakti olduğunda, hastaların sağlıklı olmak ya da sağlıklı kalmak için gereken adımları atma ihtimali artıyor. Tıp ilmi hakkıyla yerine getirilmediğinde, sağlık sistemindeki her şey daha zorlu bir işe dönüşüyor.”67

      Cleveland Clinic’in baş yöneticisi Toby Cosgrove bu dersi, 2006’da Harvard İşletme Okulu’nda yaptığı bir konuşmada edindi. Bir öğrenci el kaldırıp Cosgrove’a, babasının yakın zamanda kalp ameliyatı geçirmesi gerektiğini söylemişti. Önce mükemmel sonuçlara sahip Cleveland Clinic’i düşünmüşler ama sonunda tedavi için başka bir hastaneyi seçmişlerdi. Öğrenci, “Sizde hiç empati olmadığını duyduk,” demişti.

      Öğrencinin yorumu Cosgrove’u telaşa düşürdü. Kliniğe dönünce bu sorunu hemen ele aldı. Öncelikle hastanenin mottosunu “Önce Hastalar” olarak değiştirdi. Kulağa basit gelse de bu, Apple’ın “yaşamları zenginleştirme” vizyonu gibi gelecek yıllarda hastane misyonunun ifadesi olacaktı.

      Daha sonra Cosgrove deneyim müdürü diye yeni bir pozisyon açtı, bu kişi dijital teknolojiyle insan sıcaklığını birleştirip hasta katılımını iyileştirmekten sorumluydu. Cleveland Clinic hasta tatmininde yüzde 8’lik bir orana sahipken, onun liderliğiyle ülkenin en hayranlık uyandıran hastane sistemlerinden birine dönüştü. Cosgrove hastanenin puanlamasını yükseltmekle kalmadı, bir kültürü de değiştirdi.

      Cleveland Clinic’in deneyim müdürü Dr. Adrienne Boissy, “Sağlık hizmetinde anahtar iletişimdir,” diyor. “Hastalık çoğumuzu çok güçlü bir duygusal duruma sokar, klinisyenler ise genelde bilişsel bir dünyada daha rahattırlar.”68

      Cleveland Clinic’teki liderler iletişim becerilerinin –diğer her beceri gibi– pratik yaptıkça iyileştiğini fark ettiler. Zaman içinde 43 bin tıbbi görevliyle (doktorlar, hemşireler, idareciler) eğitim atölyeleri yürüttüler. Personel bu seanslarda, kısaltması HEART69 olan beş adımlık bir iletişim modeli izlemeyi öğrendi. H “Hikâyeyi dinle” (Hear the story) anlamındadır. Sağlık çalışanlarına, herkesin bir hikâyesi olduğunu ve onlara sadece hasta gözüyle değil ayrı bireyler olarak yaklaşılması gerektiğini hatırlatır.

      “Herkesin bir hikâyesi vardır” temasını desteklemek için Cleveland Clinic internette kısa sürede milyonlarca kez görüntülenen bir video çekti. Empathy: Human Connection to Patient Care