• ¿Dónde estamos ahora? (fase diagnóstica)
• ¿A dónde queremos ir? (fase de formulación)
• ¿Cómo vamos a llegar ahí? (fase de implementación)
La primera pregunta ayudaba a establecer un diagnóstico general. Esta evaluación partía de herramientas como el SWOT Analysis. Luego venía la formulación de las metas, los objetivos y los planes. En tercer lugar, estaba la asignación de recursos como el capital, el tiempo de las personas y las capacidades organizacionales, entre otros aspectos.
Andrews consideraba difícil la tarea de construir una teoría completa sobre la dirección general, es decir, que abarcara todo el conocimiento de la disciplina y contara con una explicación total de su quehacer, dado que concibió la actividad de dirigir organizaciones como un hecho singular y concreto, una situación irrepetible que no podía tener una fórmula de validez universal para todas las situaciones (Andrews, 1985). En ese sentido, Andrews construyó su enfoque a partir de un modelo inductivo, el cual le ayudó a comprender mejor la naturaleza de la dirección general de una empresa.
En este libro, Andrews desarrolló su concepto de estrategia empresarial gracias al aporte de Alfred D. Chandler, quien fue el primero en presentar un significado sistemático de la estrategia; luego, hizo una síntesis de las ideas de Chester I. Barnard y Philip Selznick. Como resultado de lo anterior, observamos que Andrews en este libro presentó un concepto de estrategia empresarial basado en varios componentes de la acción humana dentro de una organización: los objetivos, las metas y los recursos, de Chandler; las capacidades distintivas, propuestas por Selznick; la organización, tomada de Barnard; la relación con el entorno y la condición de responsabilidad moral y social del sujeto de mayor rango en la organización; es decir, el director general (Bower, 2008).
La novedad de la propuesta conceptual de Andrews se halla en que logró constituir una noción de estrategia a partir de sus herencias intelectuales y, naturalmente, de su experiencia previa en el campo militar,23 al mundo de los negocios. Esto generó una gran aceptación de empresarios, académicos y directivos hacia un nuevo lenguaje: el de la estrategia empresarial.
El otro tema que desarrolló ampliamente Andrews en esta publicación fue el estudio del director general, o CEO, como el centro de su actividad académica e investigadora. A Andrews le interesaba el estudio de las funciones, las responsabilidades, los problemas, las decisiones, los deberes sociales, los propósitos, los recursos y los comportamientos organizacionales y éticos de la máxima autoridad de una empresa (Andrews, 1985; Christensen et al., 1987). The Concept of Corporate Strategy mostraba dos realidades claras para Andrews: por un lado, la dirección de la empresa como un todo y, por el otro, el peso del juicio y el criterio del directivo a la hora de tomar decisiones más allá de modelos teóricos prescriptivos. Esto se debía al peso de la complejidad y la incertidumbre en las realidades empresariales y organizacionales. Por eso, de manera general, Andrews señalaba que la función más alta de un director ejecutivo era la toma de decisiones del negocio a partir de un sinnúmero de variables relacionadas entre sí.24
En este orden de ideas, Andrews definió en su libro cuatro categorías estratégicas que ayudaban a guiar las decisiones generales de un director general en su quehacer. Este concepto es el núcleo del pensamiento de Andrews; a continuación, se muestra un esquema de este enfoque:
• Las oportunidades: es aquello que podría hacer el director general en términos de las posibilidades que le brindan el entorno y el mercado a la empresa; es decir, el acople entre la empresa y el entorno.25
• Capacidades organizacionales: es lo que puede hacer el director general en términos de las competencias, los recursos y las habilidades de las personas que integran la organización.26
• Preferencias: es aquello que quiere hacer el director general en términos de sus valores, aspiraciones y objetivos personales.27
• Responsabilidades: es lo que debe hacer el director general respecto de sus obligaciones y deberes hacia la sociedad.28
En resumen, el libro The Concept of Corporate Strategy marcó un hito en los campos de la dirección general y de la estrategia con la introducción del concepto de estrategia, la relación de la empresa y su entorno, el proceso de diseño y la ejecución de una estrategia corporativa y, sobre todo, el desarrollo de las capacidades organizacionales que debe hacer un director general para lograr los propósitos de la empresa y de la organización.
Este libro fue esencial para conceptualizar el campo de la dirección general. Sin embargo, tanto Andrews como los profesores del área de BP empezaron a ser blanco de muchas críticas.29 Los críticos cuestionaban, por un lado, las pocas referencias del libro y, por otro, la falta de rigor científico y de evidencia empírica de esta obra. Tales hechos, entre otros, generaron fuertes presiones y demandas de cambio de enfoque de varios profesores de la comunidad académica dentro y fuera de la HBS respecto de la conceptualización sobre la dirección general y la estrategia (De los Reyes, 2016; Gómez Osorio, 2015; Nag et al., 2007).
Posteriormente, Andrews publicó un libro titulado The Organization and Functions of the Governing Boards and the President´s Office (1971b). Este texto fue el resultado de un encargo por parte del rector de la Universidad de Harvard, Derek Curtis Bok,30 con el objetivo de organizar, estructurar y actualizar los procesos de gobierno corporativo en la institución.
En el libro propuso cambios y mejoras en el sistema de gobierno en los órganos como la Junta de Supervisores, la corporación y la oficina del presidente del claustro. Este tema se constituyó en el preámbulo del estudio que realizó Andrews sobre el gobierno corporativo y la relación con la estrategia corporativa en la década de los ochenta.31
De igual forma, Andrews publicó el ensayo “New Horizons in Corporate Strategy” (1971a) en la revista de la consultora Mckinsey. Su propósito era mostrar los objetivos no económicos de la empresa como un nuevo elemento de la teoría de la estrategia corporativa para darle realce, contenido y visibilidad, debido a que el énfasis economicista en este campo empezaba a tomar fuerza.
A Andrews le preocupaba la visión de la empresa volcada a la maximización de los beneficios y las utilidades,32 ya que, en ese momento, sobresalía un economista estadounidense contemporáneo, a saber, Milton Friedman33, quien ejerció una gran influencia en la sociedad norteamericana, especialmente en el mundo de la empresa y de las escuelas de negocios.
En el libro Capitalismo y libertad, Friedman (1966) señalaba que, en una economía libre, la empresa tiene una, y solamente una, responsabilidad social: utilizar sus recursos y realizar actividades designadas a aumentar sus beneficios, siempre que cumpla las reglas de juego, es decir, actuando en competencia libre y abierta, sin fraude ni engaño. (p. 173)
Para Andrews, esta tesis —la cual gozaba de gran influencia—34 tenía un carácter reduccionista, porque él entendía a la empresa como una institución con una misión no solo económica, sino también social, en términos de sus contribuciones al bien común. Esto se explicaba, en buena medida, porque Andrews consideraba a la empresa como un sujeto moral y al director general como un garante del cumplimiento de los objetivos sociales de esta. Como consecuencia de lo anterior, Andrews se convirtió en un enconado enemigo intelectual de las ideas liberales de Friedman, sobre todo, respecto de la función maximizadora de la rentabilidad de la empresa y de la idea de eliminar las consideraciones morales de los directivos en el momento de tomar sus decisiones.
Posteriormente, siguiendo la misma línea, Andrews publicó “Corporate Strategy and Social Needs” (1973a). En este documento, desarrolló con más énfasis los planteamientos del artículo anteriormente mencionado. Allí, Andrews señaló temas como la necesidad de incrementar el compromiso de los directivos y empresarios hacia los temas sociales, así como la enumeración de las cuestiones que debían resolverse desde la empresa y los asuntos que habían de ser objeto de preocupación de los directivos con respecto a sus funciones.
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