Su estudio sobre Mark Twain le sirvió a Andrews para entender las particularidades y los problemas reales de los negocios y las vicisitudes de la vida. Consecuentemente, y desde esta perspectiva, Andrews siempre mostró una inclinación hacia la solución práctica de los problemas. Incluso, él mismo se definió como una persona cuya carrera de profesor e investigador siempre estuvo orientada a la formación práctica de ejecutivos. Andrews enfocó toda su carrera profesoral en la transmisión de un mensaje simple, pero poderoso, que afirmaba que los directivos debían dirigir su atención a la necesidad de definir un propósito para sus vidas y sus organizaciones, y que los objetivos que se plantearan debían ser valiosos en términos de sus contribuciones económicas y del compromiso con la responsabilidad social (Moulton, 1995). Con lo expuesto, es posible apreciar que Andrews fue un hombre de vocación intelectual, cuya formación humanista y en las artes liberales permitió desarrollar en el profesor una visión más compleja del ser humano, lo que le ayudó a centrar sus ideas en los problemas prácticos derivados de la vida real y los deberes de las personas con la sociedad en busca de una mejora.
Aspectos biográficos de Andrews
Andrews y la década de 1940
En este apartado se presenta la corta, pero intensa, trayectoria de Andrews en el Ejército de los Estados Unidos y el surgimiento de sus primeras inquietudes por la carrera profesoral en el campo de la educación en administración y los negocios en una escuela de negocios de gran prestigio.
En 1941, los estudios doctorales de Andrews se vieron interrumpidos por su alistamiento en el Ejército de los Estados Unidos, durante la Segunda Guerra Mundial. Como oficial de la Fuerza Aérea, Andrews logró los grados de teniente, capitán y comandante, llegó a ser el jefe de la 35ª Unidad de Control Estadístico de la Fuerza Aérea del Pacífico de los Estados Unidos.
Gracias a esta experiencia, Andrews adquirió conocimientos y habilidades sobre la dirección y el mando de organizaciones grandes y complejas; sobre todo, aprendió a afrontar los problemas propios de una institución en escenarios inciertos y complejos (Moulton, 1995). Este hecho permite afirmar que la experiencia práctica inicial de Andrews en el campo de las organizaciones provino, principalmente, de su paso por la Unidad de Control Estadístico del Ejército de los Estados Unidos.
Por su parte, el presidente de la Universidad de Harvard, James Bryan Conant, instaló en el campus universitario una oficina dedicada al entrenamiento de oficiales de la reserva y promovió varias iniciativas de apoyo académico e investigativo para las fuerzas aliadas (Corydon Ireland, 2011). Cabe destacar que, en 1943, la Escuela de Negocios de Harvard cesó sus actividades y programas regulares para dedicarse a la formación de oficiales del Ejército de los Estados Unidos.2 Esa coyuntura favoreció el encuentro de Andrews con la Escuela de Negocios de Harvard.
En la HBS, Andrews entró en contacto con el profesor de Business Policy, Edmund P. Learned, quien, además de su actividad profesoral y directiva en la HBS, fue consultor y asesor en asuntos de seguridad nacional para el Ejército de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial. Learned quedó impresionado con la capacidad del comandante Andrews y, sobre todo, le llamó la atención su trayectoria académica anterior a la guerra. A raíz de esto, Learned invitó a la HBS a Andrews como profesor ayudante (Moulton, 1995); así, en 1946, Andrews abandonó su carrera en la Fuerza Aérea del Pacífico de los Estados Unidos para convertirse en profesor. En 1948, en su incipiente rol de profesor en la HBS, Andrews logró terminar su tesis doctoral sobre el escritor estadounidense Mark Twain, la cual fue titulada “Nook Farm: Mark Twain’s Hartford Circle” y publicada en 1950 por Harvard University Press.
Al entrar a Harvard, Andrews encontró un ambiente académico que estaba impregnado de nuevas concepciones sobre la dirección de empresas, debido a la influencia de Elton Mayo y Fritz Roethlisberger en el claustro profesoral, quienes desarrollaron la Escuela de Relaciones Humanas en la HBS y eran reconocidos por su preocupación por la importancia de mejorar las condiciones de las personas en el entorno social y laboral de la empresa.3
En este periodo, Andrews fue deudor intelectual de dos autores cuyo enfoque sobre los negocios correspondía a una visión sociológica de la dirección y las organizaciones, en una incipiente tradición de esta disciplina en los Estados Unidos. En primer lugar, está el empresario Chester I. Barnard,4 quien escribió el libro The Functions of the Executive (1938), y, en segundo lugar, el sociólogo y abogado Philip Selznick, con su obra Leadership in Administration.
En suma, Andrews era un exmilitar y literato cuyas credenciales académicas eran nulas para un claustro de profesores de una escuela de negocios de prestigio. Sin embargo, Andrews convirtió su debilidad en fortaleza al concebir la dirección de empresas desde una perspectiva diferente, a saber, la comprensión de la naturaleza humana en una organización. Con el tiempo, demostró que su trayectoria intelectual y su experiencia previa se constituyeron en aspectos positivos para la formación de directores generales de empresa. Durante la década de 1940, Andrews vivió una época de profundos cambios en su vida. Por un lado, desarrolló con éxito una rápida y ascendente carrera militar y, por otro, se unió a HBS como profesor de tiempo completo; de esta manera comenzó una prolífica carrera académica en los campos de la administración, la dirección y los negocios.
Andrews y la década de 1950
En este periodo se encuentra el origen de los aportes de Andrews en la dirección de empresas como una actividad práctica. Desde el inicio, Andrews dedicó gran parte de su tiempo a la formación de personas con experiencia dentro de las empresas y organizaciones de los Estados Unidos en programas de modalidad In Company en HBS.
En 1951, Andrews escribió su primer artículo en Harvard Business Review (HBR), y lo tituló “Executive Training by the Case Method”. En dicho texto, describió sus primeras experiencias como profesor en esta escuela; además, se convirtió en la ruta de navegación de su carrera, dado que marcó el tono, el énfasis y las prioridades académicas que desarrollaría en su ejercicio como profesor, escritor, consultor e investigador.
Recordemos que en HBS, desde el momento de su fundación, existía un gran interés por contar con un método de estudio que respondiera a las particularidades de la formación práctica de directivos de empresa. Por esta razón, HBS adoptó el método del caso como el sistema oficial de aprendizaje, en 1923.5 Entre el grupo de profesores de dirección general de la HBS se creó un binomio con la asignatura de Business Policy y el método del caso, lo que generó una gran aceptación en el claustro, no solo como método de enseñanza, sino también como sistema de investigación.
A juicio de algunos autores, la enseñanza de la BP solo era posible con este método, ya que el objetivo de dicha asignatura era desarrollar habilidades para encarar problemas y dirigir en situaciones inciertas y, naturalmente, esto no era posible en una asignatura teórica (Berg, 1984). Este enfoque se centraba en concebir la dirección de empresas como una disciplina práctica y singular que estaba orientada al aprendizaje a partir de la experiencia. Por este hecho, el método del caso, mediante un diálogo socrático, buscaba generar conversaciones sobre personas y situaciones reales de las empresas y las organizaciones, con el fin de producir aprendizajes que condujeran, principalmente, al desarrollo de habilidades directivas en la toma de decisiones.
Años más tarde, Dan Schendel y Charles Hofer6 se refirieron a este binomio, integrado por el método y la asignatura, como el Harvard-Case Paradigm, en alusión a la importancia que tuvo este enfoque en el campo de la dirección general de