Así, las ideas de Andrews cayeron en el olvido; la dirección se volcó hacia la dirección estratégica (SM), el enfoque práctico de la dirección perdió vigencia.46 Estos hechos confirmaron el inicio de la desaparición de un paradigma más holístico de la dirección y de la estrategia que se asentaba en un enfoque práctico, aspecto que no compartieron economistas como Porter y Schendel. Por los hechos aquí planteados, se considera que el enfoque práctico del primer momento de la BP (Gay y Shaw) y del segundo (Andrews y Christensen) aportaron a la dirección general los contenidos esenciales para el desarrollo de esta disciplina, desconocidos actualmente por muchos CEO.47
Esta migración de la Business Policy a la Strategic Management generó múltiples críticas de algunos sectores de la comunidad académica (Bennis, W. y O’Toole, 2005; Goshal, 2005; Greiner et al., 2003); sin embargo, el mayor impacto fue la pérdida del sentido práctico de la disciplina y, sobre todo, la pérdida de vista de los elementos centrales de la dirección: la experiencia y las situaciones particulares de negocios. En última instancia, se perdió el desarrollo de habilidades para la toma de decisiones y la resolución de problemas y se sustituyó por la enseñanza de modelos y técnicas analíticas. Por esto, la visión de Andrews y sus antecesores no solo fue una contribución invaluable para la dirección general, también debe ser considerada objeto de una nueva mirada de la comunidad académica, pues se trata de lo que es esencial en la concepción de esta disciplina, a saber, su condición de actividad práctica centrada en el hacer.
Un enfoque inductivo para la dirección general de empresas
Andrews y el grupo de profesores de la Business Policy eligieron como sistema de aprendizaje el enfoque inductivo, que consiste en extraer conclusiones generales a partir de la observación de los hechos singulares. Esto explica por qué Andrews utilizó el método del caso en el desarrollo de sus asignaturas en dirección general. Este método permitía un análisis de la situación de la empresa de manera particular. A este respecto, Andrews consideraba que cada compañía tenía una situación y una realidad únicas y, por esta razón, no cabían ni recetas ni fórmulas o modelos completos de la dirección (Andrews, 1984; Christensen, et al., 1987).48
De igual modo, Andrews desarrolló el proceso de consultoría con la investigación de las condiciones reales de cada empresa. Por eso dirigió su atención al aprendizaje del mundo empresarial mediante la consultoría con un método de preguntas, especialmente tendientes a un diagnóstico integral, con el fin de determinar los problemas reales de la organización. De hecho, Andrews aportó una de las metodologías más populares en el campo de los negocios para efectuar diagnósticos organizacionales, como fue el SWOT Analysis. En este orden de ideas, Andrews trabajó y desarrolló su método inductivo con empresas como GE, Red Cross, Cargill, Xerox, Crown Cork y Seals, entre otras.
Para el profesor, el uso del sistema inductivo se apoya en la premisa de que la dirección es un sistema abierto; es decir, una tarea que se ocupa de situaciones en las que la incertidumbre, la complejidad y el libre albedrío de las personas reclaman la necesidad de abordar los casos y situaciones de manera muy particular, y donde los modelos explicativos o las reglas generales son insuficientes. Por esta misma razón, el camino posible para enseñar la dirección se encontraba en el desarrollo de la toma de decisiones, la definición de objetivos y, especialmente, la formación del criterio y el juicio.
Este es un aspecto que se considera central en la contribución de Andrews a la dirección general, porque, como se ha expuesto, después surgieron otras propuestas académicas basadas en modelos deductivos cuya pretensión fue darle a la dirección un estatus de ciencia empírica a través de la disciplina de la Strategic Management y que, al final, se convirtieron en las corrientes dominantes de la dirección general.
La introducción del concepto de estrategia corporativa
Andrews desarrolló el concepto de estrategia corporativa; el cual surgió como respuesta a una necesidad de los directivos de contar con un esquema conceptual que fuera útil para encarar sus tareas y funciones. Andrews (1985) logró crear el concepto de estrategia como una idea simple, con la finalidad de evitar la improvisación y brindar una guía a las acciones del director general a partir de la planificación de unos objetivos.
Para el profesor de la BP, la esencia del concepto de estrategia corporativa estaba en la creación, por la alta dirección, de un patrón de decisiones consistentes que dieran lugar a objetivos, políticas y asignación de recursos. Este conjunto de decisiones, objetivos, políticas y recursos se integraba en un proceso de planeación y evaluación que ayudaba a la dirección general a conducir la organización de acuerdo con unas elecciones deliberadas y conscientes. A los resultados de este proceso se le denominó estrategia corporativa y, tiempo después, en la década de 1960, el proceso de creación y ejecución de las metas adoptó el nombre de planeación estratégica (strategic planning).
El proceso de definición de la estrategia corporativa, para Andrews, era el resultado de responder cuatro preguntas básicas: ¿qué oportunidades nos ofrece el entorno?, ¿qué capacidades tenemos?, ¿qué aspiraciones y preferencias tiene la alta dirección? y 4) ¿cuáles son los deberes y las responsabilidades con la sociedad? Con base en la respuesta a cada una de estas preguntas, la alta dirección definía las metas y los objetivos que perseguiría, así como los recursos que debía asignar para alcanzar esos logros. Con el tiempo, esta metodología se fue transformando en el SWOT Analysis, que, como se señaló, en los años sesenta se convirtió en un instrumento de planeación empresarial muy popular.
Andrews, a la vez, creó un movimiento académico y empresarial relacionado con la importancia de la planeación en las organizaciones. La planeación es una actividad que consiste en tomar decisiones presentes para traer el futuro al presente y llevar a cabo las decisiones y acciones correspondientes. Esta contribución ayuda a los directores generales a pensar en términos de futuro, visión de largo plazo y, sobre todo, a adoptar las decisiones del presente que construyen el futuro de la empresa y la organización.
Uno de los problemas que Andrews logró identificar fue la improvisación y la inconstancia de los propósitos y principios que regían las acciones de los directores generales. Debido a ello, abogó por la redacción y comunicación de planes estratégicos que incluyeran políticas, principios y planes de acción específicos. Naturalmente, Andrews entendía el proceso de planeación como un medio para el diseño y puesta en marcha del concepto de estrategia corporativa.
Para Andrews, los elementos centrales de la estrategia corporativa eran las decisiones, las metas, las políticas, los recursos, la organización, los comportamientos y, por último, el liderazgo del director general. Dividió estos elementos en tres momentos dentro del proceso de planeación estratégica: el primer momento era el análisis de la situación; el segundo era la formulación de lo que hay que hacer a través del estudio de las oportunidades y de los riesgos del entorno, la evaluación de los recursos y de las capacidades, la definición de los valores y de las aspiraciones de la alta dirección y el reconocimiento de la responsabilidad social; y, el tercer momento era para asegurar el logro de los resultados (implementación) mediante la estructura organizativa, los procesos organizativos y de comportamiento, así como del liderazgo personal del director general (Andrews, 1985).
La utilidad de la contribución de Andrews estaba en que el proceso de dirección contaba con un método sistemático que se basaba en la definición de metas y objetivos. Este hecho le otorgó a la empresa un sistema formal y lógico para asegurar los resultados de negocio y, principalmente, movilizar a las personas de la organización. Como se ha mencionado, la planeación estratégica se popularizó en los años sesenta y tuvo vigencia hasta bien entrados los noventa, como un instrumento para la dirección de las empresas.49 Según el profesor Pankaj Ghemawat, la planeación se