Señalado lo anterior, se observa que el proceso de dirección general esbozado por Andrews muestra una escasa consideración por los asuntos relativos al negocio que atiende una empresa. Incluso, en dicho autor el único punto de acercamiento a esta cuestión fue la relación de la empresa con su entorno, para establecer oportunidades o riesgos. Este hecho se verifica con mayor fuerza cuando se hace el diagnóstico de la empresa mediante su modelo de valoración del entorno y de las capacidades —el SWOT Analysis— y se comprueba que ninguna de las categorías evalúa productos, clientes, mercados y, mucho menos, la competitividad de la empresa. Lo anterior nos lleva a pensar que el concepto de negocio en Andrews es inexistente.60
El estudio del negocio por el proceso de dirección general considera todo lo relacionado con las necesidades de un cliente real o potencial, como los canales de comunicación de la empresa con ese cliente, los recursos, las actividades o inputs del proceso productivo de cara a la creación de ese producto o servicio y, especialmente, la estimación de los costos e ingresos asociados a esa actividad. Ninguno de estos elementos centrales y de la naturaleza de la actividad empresarial, como es la ejecución del negocio, fue considerado por Andrews en su teoría sobre el proceso de dirección.
El enfoque de Andrews fue más sociológico y organizacional; se basó, fundamentalmente, en estructurar el liderazgo del CEO dentro de la empresa a partir de la conducción de la compañía, mediante actividades como la toma de decisiones, la definición de objetivos y el seguimiento a las acciones coordinadas de las personas. Sin embargo, en el proceso de dirección, no consideró las actividades propias de un negocio, como son la comercialización, la producción, la financiación y las relaciones con competidores, entre otras. Estos elementos se constituyen en partes esenciales de la vida presente y futura de una empresa.
Además, Andrews pasó por alto otro tema capital para el campo empresarial: la satisfacción de las necesidades del cliente. En efecto, en la obra de Andrews se observa que el autor puso al director general muy cerca de la organización, pero muy lejos del cliente, tanto al real como al potencial. La fuente principal de ingresos de una empresa está en las ventas que provienen de los recursos proporcionados por los clientes; gracias a estos ingresos, la empresa retribuye a sus empleados y propietarios y, en consecuencia, la creación, el mantenimiento y la satisfacción de los clientes se convierte en una actividad primaria de la función empresarial que asegura crecimiento y continuidad. Si se mira con detalle el proceso de dirección de Andrews, se puede comprobar que pocas veces aparecía la palabra cliente en sus afirmaciones o esquemas conceptuales.
En su enfoque, Andrews logró integrar disciplinas como la política, la ética, la sociología, la psicología y la filosofía moral; sin embargo, no incorporó eficazmente la economía y sus distintas ramas, como la macroeconomía, la microeconomía y la economía sectorial, al proceso de dirección general. Incluso, él mismo descubrió que el entorno ofrecía tanto oportunidades como riesgos, pero su enfoque tuvo poca profundidad en una lectura adecuada de las fuerzas económicas del entorno.61 En consecuencia, probablemente debido a su formación, se percibe una desatención por los asuntos económicos y el papel que estos cumplen en el desempeño general de la empresa. En este sentido, el enfoque de Andrews tenía un vacío conceptual.
Dicho vacío se podría explicar por el hecho de que el campo de estudios de la Business Policy partía de una premisa y era que el papel del CEO consistía en integrar los campos funcionales, como las finanzas, las operaciones o la comercialización. Sin embargo, este enfoque corre el riesgo de mantener a la dirección “en el Olimpo”, dedicada solamente a las funciones administrativas, como la coordinación, la previsión, la organización, el control y la dirección, perdiendo de vista el negocio y la generación de ingresos para la empresa. En resumen, el enfoque de Andrews se centró en la organización y omitió los aspectos medulares de la empresa, como la ejecución del negocio, el análisis económico del entorno o el conocimiento y la comunicación con los clientes, que son actores centrales del proceso empresarial. El enfoque de Andrews posicionó el rol de la dirección general muy arriba, en la cima, y lo alejó de la realidad comercial de la empresa que, como se ha explicado, es el motor del crecimiento y la continuidad de esta en el largo plazo.
El problema de la linealidad en el proceso de definición de la estrategia corporativa
Como se ha escrito, Andrews desarrolló, como principal proceso de la dirección general, la creación de una estrategia corporativa. Para el autor, esta consistía en la formulación de un propósito y de ciertos objetivos de la empresa, que luego se implementaban con actividades basadas en la asignación de unos recursos tanto físicos como organizacionales para el logro de unos resultados.62
Andrews concibió este proceso conforme a un orden. En primer lugar, la dirección llevaba a cabo el acto de diseño y planeación del propósito y de los objetivos y, en segundo lugar, esta misma dirección comunicaba a la organización los objetivos, y comenzaba el proceso de implementación o ejecución. Es decir, era una forma de abordar la actividad directiva en tres etapas: el diagnóstico, la formulación y la implementación.
El problema del enfoque de Andrews radicaba en que, entre cada etapa del proceso, podían existir cambios tanto en el entorno como en las circunstancias, lo que podía modificar las condiciones actuales de manera permanente. Por esto es posible pensar que el proceso de enfoque era lineal y cerrado, pues no estaba abierto a los cambios, al azar, a la incertidumbre o a las contingencias propias del acto mismo de dirigir una empresa.63 Sobre este punto, uno de sus críticos, Henry Mintzberg (2016), señalaba que el problema de Andrews radicaba en que se basaba en un racionalismo lógico entre la formulación y la implementación como si existiera una secuencia lineal entre el pensamiento y la acción, cuando en realidad la empresa era, sobre todo, un ente dinámico que aprendía después de la ejecución.64
De igual modo, el diseño, la aprobación y el seguimiento de la estrategia corporativa en el caso de empresas grandes y multinegocios se convertían en un asunto complejo. Por eso, la interpretación y ejecución de las ideas de planeación estratégica de Andrews condujeron a nuevos problemas en las grandes corporaciones, se generaron nuevas demandas en las organizaciones en cuanto a tiempo, personal y recursos. La GE, por citar un ejemplo, en los años ochenta, llegó a tener un departamento de planeación estratégica con más de 200 personas (Bartlett, 1999). Así las cosas, la planeación estratégica corría el riesgo de convertirse en una actividad dominada por manuales, diagnósticos y extensos documentos de objetivos y políticas que estaban desconectados de la realidad de la empresa.
El SWOT Analysis fue uno de los pilares del proceso de planeación de la estrategia corporativa de Andrews. Como se ha explicado, este consistía en la descripción de una lista de las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. A partir de este resultado, la empresa definía objetivos, estrategias y políticas. Sin embargo, el SWOT empezó a perder algunos adeptos porque podía caer en el riesgo de la subjetividad o en una descripción parcial y ligera del diagnóstico de la empresa, por el desconocimiento o por tratarse de una tarea de especialistas. En síntesis, el SWOT, a juicio de algunos autores de estrategia, podía carecer de rigor y de la objetividad necesaria para que fuera un instrumento útil y confiable en el propósito de tomar mejores decisiones en situaciones de cambio (Montgomery, 2012).65
Otro riesgo de la linealidad era que la empresa se dedicaba a pensar y a definir metas y objetivos durante un momento específico del año; esto es, durante el proceso de planeación y, después, comenzaba el proceso de ejecución. Por tal razón, se generaba una secuencia artificial entre la formulación y la ejecución y se creaban compartimentos estancos para cada actividad. Como consecuencia de esta situación, la empresa podía perder su capacidad para desarrollar continuamente sus objetivos y realizaciones, así como para responder al entorno y, sobre todo, disminuía