Die Anfänge
Mit dem ersten konsumentenfreundlichen Webbrowser (Mosaic, 1993) und der Entwicklung von Online-Payment-Systemen beginnt Mitte der 90er-Jahre die Ära des E-Commerce. Einer der Pioniere des Online-Handels ist Jeff Bezos, der 1995 die erste Buchbestellung über Amazon (in den Anfängen noch cadabra.com) in seiner Garage in Seattle verpackt und dann per Post verschickt. Drei Jahre später geht Amazon an die Börse und ist heute der wertvollste Händler der Welt.
Doch nicht allen ergeht es wie Bezos oder Ebay-Gründer Pierre Omidyar. Viele der Dotcom-Wunder sind einige Jahre später bereits wieder vom Markt verschwunden, und auch für traditionelle Geschäftsmodelle wird der Handel auf den Kopf gestellt, wie etwa die Insolvenzen etablierter Katalogversender oder auch die katastrophalen Ergebnisse der Department-Stores Sears in den USA und Karstadt in Deutschland in den letzten Jahren belegen. Die Entwicklungen von damals bis heute werden im Folgenden schrittweise und anhand von sechs wichtigen Handelsmodellen untersucht, um herauszustellen, wer von den jeweiligen Entwicklungen profitiert und wer am Markt verliert. Hierzu werden Effekte wie das E-Commerce-Wachstum, prägende Wachstumstreiber, Veränderungen der Kaufprozesse und Wettbewerbseffekte in der Analyse betrachtet. Die sechs untersuchten Handelsmodelle sind: Online-Marktplätze, Online-Händler, Intermediäre, Katalogversender, stationäre Händler sowie Hersteller beziehungsweise Marken.
Online-Marktplätze bieten eine Plattform für den Produktverkauf über verschiedene Anbieter. Dabei wird die Transaktion im Online-Shop des Marktplatzes durchgeführt, während Versand und Service in der Regel über den Drittverkäufer abgewickelt werden. Amazon verfolgt hier beispielsweise eine hybride Strategie mit eigenem Produkt- und Serviceangebot, während Ebay sich komplett auf die Marktplatzstrategie fokussiert.
Online-Händler sind Online-Pure-Player, die eigene Sortimente zusammenstellen und über das Internet anbieten. Diese sind oftmals spezialisiert auf bestimmte Produktgruppen oder Kundensegmente wie der Möbel-Online-Shop Wayfair (USA), der Shopping-Club Vente Privée (Frankreich) oder der Online-Modehändler Zalando (Deutschland).
Intermediäre sind Aggregatoren verschiedener Online-Angebote, die meist durch intelligente Suchfunktionen Kunden bei der Produktsuche unterstützen. Hierzu gehören allgemeine Produkt- und Preis-Suchmaschinen wie Google Shopping, das deutsche Dooyoo sowie das amerikanische Shopping.com als auch Nischenanbieter wie Reiseportale, die an Verkäufen beziehungsweise Buchungen mit einer Kommission beteiligt werden.
Katalogversender bestehen in den USA schon seit über einem Jahrhundert und haben auch in Deutschland eine lange Tradition im Distanzhandel. Ähnlich wie die Online-Pure-Player erstellen Kataloghäuser Sortimente mit Eigen- und Fremdmarken und versenden diese direkt an die Kunden. Bekannte deutsche Unternehmen in dieser Kategorie waren die mittlerweile zum Online-Händler weiterentwickelte Otto Group und ihre bereits insolventen Wettbewerber Neckermann und Quelle. Traditionell gehörten auch die amerikanischen Firmen Sears, JC Penney und Bloomingdales zu den Katalogversendern.
Stationäre Händler wie Macy’s (USA), Primark (UK) oder Media Markt (Deutschland) verkaufen ihre Waren vor allem im Filialgeschäft und setzen damit besonders auf Laufkundschaft in Innenstädten und Einkaufszentren. Viele der traditionellen Händler vertrauen seit Jahrzehnten auf die sofortige Verfügbarkeit, eine erlebbare Produktdarstellung und persönliche Beratung in den Filialen, um Kunden zu gewinnen. Diese müssen allerdings durch Ausgaben für Verkaufspersonal sowie entsprechende Mieten in der Innenstadt finanziert werden.
Hersteller(-Marken) produzieren Güter für den Endverbraucher (oder auch B2B-Kunden), wie zum Beispiel Samsung oder Adidas. Sie sind auf diverse Handelsstufen angewiesen, da sie oftmals nicht oder nur in geringem Maße selbst in den Verkauf gehen und somit den Großteil der Umsätze über Zwischenhändler im stationären und Distanzhandel verbuchen. Ausnahmen sind Unternehmen wie Apple oder H & M, die sowohl Produktion als auch Vertrieb der Waren stark inhouse kontrollieren.
In den folgenden fünf Zeitabschnitten werden die Entwicklungstendenzen und Aussichten der hier dargestellten sechs Handelsmodelle analysiert. Die allgemeine Stimmung der Marktteilnehmer ist dabei an den farbigen Symbolen ablesbar. Die Farbgebung entspricht einem Ampelsystem:
Grün = gute Stimmung, Rot = schlechte Aussichten, Gelb = weder gut noch schlecht.
1998: Ruhe vor dem Sturm
Missverständnis Beratung
„People will always want to buy books in bookstores and never online.“
Riggio Brüder (Barnes & Nobles) zu Jeff Bezos (Amazon)1
Drei Jahre nach der Gründung von Ebay und Amazon steckt der Online-Handel in Deutschland noch in den Kinderschuhen. Weit unter 10 Prozent der Bevölkerung haben bisher eine Bestellung im Internet getätigt und der gesamte Online-Umsatz in Deutschland kratzt noch nicht einmal an der Marke von 1 Milliarde Euro. Doch auf der anderen Seite des großen Teichs verzeichnet der E-Commerce erste Erfolge und erzielt Umsätze von 8 Milliarden Dollar. Bereits 1997 knackt Dell als erster Online-Shop die 1-Million-Dollar-Umsatzmarke.2 Derweilen hat Bezos mit seinem Online-Buchhandel bewiesen, dass Kunden einfach zu handhabende Produkte wie Bücher und CDs online kaufen und zu sich nach Hause liefern lassen wollen. Mit einer riesigen Auswahl im Buchsortiment und bequemem Einkaufen schlägt Amazon zunehmend die persönliche Beratung im Ladengeschäft und gewinnt Kunden. 1998 entsteht außerdem mit Paypal ein zukunftsweisendes Online-Zahlungsmittel, das sich in wenigen Jahren als bedeutende Alternative zur Zahlung mit Kreditkarte und auf Rechnung etabliert.
In diesen frühen Tagen des E-Commerce sind die meisten Offline-Händler eher zurückhaltend damit, eine Digitalstrategie zu verfolgen. Diese würde mit einem hohen Investitionsaufwand einhergehen. Zudem besteht die Befürchtung, dass Umsätze aus den eigenen traditionellen Geschäften abwandern. Entsprechend verhält sich Amazons Mitbewerber im Büchermarkt, Barnes & Noble, in den USA sehr träge, sich dem neuen Marktsegment anzupassen. Warum nicht warten und erst dann in E-Commerce investieren und Amazon angreifen, wenn es ausreichend Online-Kunden gibt und sich das Ganze überhaupt erst lohnt? Jeff Bezos hat diesbezüglich eine ganz andere Ansicht:
(…) I think you might be underestimating the degree to which established brick-and-mortar business, or any company that might be used to doing things a certain way, will find it hard to be nimble or to focus attention on a new channel.3
Im Nachhinein betrachtet soll Bezos recht behalten. In der Zwischenzeit schaltet Amazon einen Gang hoch und ergänzt Warenkategorien wie Spielzeug, Consumer Electronics und andere.
Ausblick der Handelsmodelle 1998
Online-Marktplätze