Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter. Группа авторов

      4.2 Portfolio Canvas als Kreativwerkstatt

      4.3 Portfolio Epics als leichtgewichtige Initiativen

      4.4 Leitplanken für dezentrale Entscheidungen

      4.5 Big Room Ranking als gemeinsames Priorisierungsevent

      5 Fazit

       Literaturverzeichnis

       Teil D: Agile Organisation unternehmensübergreifender Ökosysteme

       Agilität in datenorientierten B2B-Plattformen (Buchholz)

      1 Plattform-Ökonomie

      2 Begriffliche Grundlagen

      2.1 Agilität

      2.2 Datenorientierte B2B-Plattformen

      3 Agilität datenorientierter B2B-Plattformen

      3.1 Dimensionen von Agilität

      3.2 Agile Strategie

      3.3 Agile Struktur

      3.4 Agile Prozesse

      3.5 Agile Technologie

      3.6 Agile Mitarbeiter

      4 Fazit

       Literaturverzeichnis

       Agile Organisation unternehmensübergreifender Zusammenarbeit – Vom Lieferantenmanagement zur Effectuation in plattformbasierten Ökosystemen (Maurer)

      1 Agilität als Herausforderung im Plattformwettbewerb

      2 Wettbewerbsvorteile plattformbasierter Ökosysteme

      2.1 Merkmale von Ökosystemen

      2.2 Wertentstehung in Ökosystemen

      3 Agilität in unternehmensübergreifenden Ökosystemen

      3.1 Effectuation als Grundlage von Beitrittsentscheidungen

      3.2 Agilität auf der Unternehmensebene

      4 Fazit

       Literaturverzeichnis

       Autorenverzeichnis

       Stichwortverzeichnis

      Vorwort

       „Manager wollen glauben, dass sie

       die Zukunft vorhersagen können.

       Aber Manager müssen lernen,

       dass Vorhersehbarkeit unmöglich ist,

       wenn komplexe, kreative Arbeit … stattfindet.“¹

       „Die agilen Skeptiker im Unternehmen

       sind das eine,

       die viel größere Herausforderung

       sind die agilen Dogmatiker.“²

      Agilität ist ohne Zweifel eines der zentralen Buzzwords unserer Zeit. Vor dem Hintergrund der großen Bedeutung von Anpassungs- und Handlungsfähigkeit in unserer immer schnelleren und komplexeren Welt, hat sich der Begriff in den letzten Jahren fest im Management-Vokabular verankert. Die Forderung nach mehr Agilität fehlt in kaum einem Meeting.

      Berater, Enthusiasten und Evangelisten³ predigen, dass Unternehmen anpassungsfähiger, dynamischer, schneller und innovativer werden müssen. Gefühlt wird derzeit vor fast alles das Adjektiv „agil“ gesetzt – gesprochen wird von agiler Strategie, agilen Prozessen, agiler Organisation, agilen Unternehmen, agilen Kunden, agiler Kommunikation, agilem Personalmanagement usw. Zum Teil bleibt es dann bei Hierarchie-Bashing bzw. Bürokratiekritik sowie der Forderung nach mehr Agilität bzw. einer agilen Kultur, ohne jedoch fundierte und praktikable Ansätze aufzuzeigen, wie dies möglich gemacht werden kann.

      Nicht selten wird auch ein spezifischer Ansatz, ein Modell bzw. ein einzelnes Instrument herausgehoben