Diese demografischen Entwicklungen sind nicht nur ein nationales, sondern auch ein internationales Problem, was insb. auch international tätige Unternehmen spüren. Sie sind jeweils in den Industrie-, Schwellen- oder Entwicklungsländern ähnlich (s. Abb. 6).
Solche komplexen und gravierenden Auswirkungen auf die Unternehmensführung lassen sich auch für andere Szenariofelder, z. B. technologische Entwicklung, Wertewandel oder Internationalisierung, abbilden.
ABB. 6: Bevölkerungsstrukturen im internationalen Vergleich
1.1.3.5 Shareholder Value- und Stakeholder-orientierte Unternehmenspolitik
Traditionelle Unternehmensbetrachtungen konzentrieren sich auf das Innenleben der Unternehmen, z. B. die optimale Kombination der Produktionsfaktoren zur Gewinnmaximierung (vgl. faktortheoretischer Ansatz, Kap. 1.1.1). Entsprechend werden auch die konstitutiven Bedingungen (z. B. Unternehmensstandort, -rechtsform) optimierend betrachtet ohne ihre gesellschaftliche Relevanz. In den letzten Jahren wird i. d. R. in der Diskussion einer gesellschaftsrelevanten Unternehmensführung immer mehr zwischen zwei Polaritäten der Unternehmenspolitik unterschieden:
 | Shareholder-Value-Ansatz, | |||
| Stakeholder-orientierte Unternehmenspolitik. | |||
Während der Shareholder-Value-Ansatz als Stabilisierungspolitik die Interessen der Shareholder (Eigenkapitalgeber) sowie teilweise von Fremdkapitalgebern (abhängig von der Form und Fristigkeit des Fremdkapitals) in den Vordergrund des Unternehmensinteresses stellt und sich auf die Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens konzentriert, zielt der Stakeholder-Ansatz als Entwicklungspolitik vornehmlich auf die Interessen aller Stakeholder des Unternehmens (z. B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber) ganzheitlich bzw. je nach Stakeholder-politischer Ausrichtung auf eine langfristige Unternehmensentwicklung.
In der Realität bewegen sich Unternehmen als Folge der für das Unternehmen relevanten Situationsfaktoren und unternehmenspolitischen Entscheidungen oft zwischen beiden Polaritäten. Diese können zeitweise schwerpunktmäßig verfolgt werden oder in großen Unternehmen in verschiedenen Unternehmensbereichen unterschiedlich gewichtet sein.
Shareholder-Value-Ansatz (Stabilisierungspolitik)
Es ist allgemein üblich, Unternehmenserfolge durch Vergleiche mit der Vorperiode oder einem Planbudget zu ermitteln. Wie hoch das investierte bzw. eingesetzte Kapital effektiv verzinst ist, kommt dabei i. d. R. nicht zum Ausdruck. Für die Eigenkapitalgeber oder Eigentümer des Unternehmens steht aber oft die tatsächliche Vermögens- und Ertragssituation im Vordergrund des Interesses. Der Shareholder Value (nach A. Rappaport) bezeichnet den Anteil des Eigenkapitals am Wert des Unternehmens (vereinfacht ausgedrückt ist der Shareholder Value der Unternehmenswert - Fremdkapital). Ziel ist die Steigerung des Unternehmenswerts und damit des Eigenkapitals. Dargestellt wird dies meist durch den Cashflow als Discounted Cashflow (DCF) oder durch Kennzahlen wie Economic Value Added (EVA) und Cashflow Return on Investment (CFROI).9)
Merkmale des Shareholder-Value-Ansatzes
| Ziel ist vornehmlich die Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens. | |||
| Interessen der Eigenkapitalgeber (Shareholder) sowie teilweise der Fremdkapitalgeber (abhängig von Form und Fristigkeit des Fremdkapitals) stehen im Vordergrund. | |||
| Man zielt auf eine möglichst kurzfristige Unternehmenswertsteigerung bzw. kurzfristige Gewinnmaximierung und -abschöpfung. | |||
| Entsprechend sollen bestehende Erfolgspotenziale des Unternehmens gehalten, abgeschöpft oder ausgebaut werden. | |||
| Dies erfordert als Situationsfaktoren z. B. relativ stabile Märkte bzw. Umwelt, überschaubare Erfolgsfaktoren sowie eine starke Macht der Eigenkapitalgeber im Unternehmen. | |||
| Die Shareholder Value-orientierte Unternehmenspolitik wird entsprechend auch oft als stabilitätsorientierte oder konservative Unternehmenspolitik bezeichnet. | |||
Stakeholder-Orientierung (Entwicklungspolitik)
Die traditionell eindimensionale Betrachtung unternehmerischer Zielsetzungen, i. d. R. der Eigenkapitalrentabilität, wird immer mehr in Frage gestellt. In den meisten Unternehmen spielt der Fremdkapitalanteil eine dominierende Rolle bei der Unternehmensfinanzierung (z. B. Kredite als angespartes gesellschaftliches Vermögen). Auch gibt es in den meisten Unternehmen eine Trennung zwischen Eigentum und Verfügungsgewalt (Anteilseigner und Management). Dazu existieren viele rechtsstaatliche Ansprüche gesellschaftlich relevanter Einzel- oder Gruppeninteressen (z. B. Mitarbeiterinteressen durch Mitbestimmung, Interessenverbände und Behörden) und gesellschaftlich anerkannte moralische Ansprüche.
Merkmale der Stakeholder-Politik
| Ziel ist in erster Linie eine langfristige Unternehmensentwicklung, wobei zus. zu den Interessen der Kapitalgeber gleichwertig die Interessen der Betroffenen im Unternehmens sowie von außen (z. B. Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter) in den Fokus der Unternehmensführung rücken. | |||
| Unternehmenspolitik zielt so besonders auf die Suche und Schaffung von neuen unternehmerischen Erfolgspotenzialen, wofür als fördernde Situationsfaktoren dynamische und komplexe Märkte und Umwelten gelten, z. B. bzgl. Nachfrage, Werten, Technik, Politik. | |||
| Entsprechend wird dieser Ansatz auch oft als entwicklungsorientierte oder progressive Unternehmenspolitik bezeichnet. | |||
Kritik am einseitig orientierten Shareholder-Value-Ansatz
Wenn auch in den 1990er Jahren der Shareholder-Value-Ansatz für viele Unternehmen das Maß aller Dinge erfolgreicher Unternehmensführung war, indem sich Unternehmenserfolg am steigenden Wert der börsennotierten Aktien ablesen ließ, ist zu bedenken, dass sich Unternehmenswerte nicht nur auf Aktienindizes beschränken. Außerdem sind Kursschwankungen nicht allein Ergebnis mehr oder weniger erfolgreicher Unternehmensführung. So wird die Börse erfahrungsgemäß nach einem mehrjährigen Boom auch wieder stagnieren. Würde der Shareholder Value ein ideales Steuerungsinstrument der Unternehmensführung, setzt das voraus, dass er eine definierte Zielgröße