2.Erstelle für jedes Projekt einen groben Projekt-Netzplan. Kennzeichne jeweils die eine Phase, in der besonders intensiv Managementaufmerksamkeit erforderlich ist, damit das Projekt schnellstmöglich vorankommt (diese Phase bezeichnen wir als Staffelungsphase; gelegentlich kann es sich dabei auch um das gesamte Projekt handeln).
3.Entscheide, wie viele Projekte gleichzeitig in dieser Phase sein dürfen (sehr wenige!), damit die Projekte sich nicht mehr chronisch gegenseitig behindern.
4.Staffel die Projekte anhand (1.) Reihenfolge, (2.) Staffelungsphase und (3.) gleichzeitig in Staffelungsphase erlaubte Projekte. Berechne so die notwendigen Starttermine der Projekte (Abbildung 4).
5.Statte jedes Projekt mit einer expliziten Sicherheit aus (zwei Drittel der Projektdauer sind Arbeitspakete, ein Drittel ist explizite Sicherheit).
Abb. 4: Staffelung von Projekten.
Phase 3: Geschwindigkeit und Workload einstellen
1.Prüfe, wie sich die geplante Projektfertigstellungsrate von der Ist-Fertigstellungsrate unterscheidet. Wenn die Plan-Fertigstellungsrate kleiner oder gleich der Ist-Fertigstellungsrate ist: Verkürze die Plandauern der Projekte (und damit auch der Staffelungsphasen) so sehr, dass die Plan-Fertigstellungsrate deutlich größer als die Ist-Fertigstellungsrate wird.
2.Prüfe, ob nun planerisch mehr oder weniger Projekte aktiv sein würden als in der Ist-Situation. Wenn gleichviel oder mehr Projekte aktiv sein müssten als in der Ausgangssituation, reduziere die Plandauer so stark, dass deutlich weniger Projekte gleichzeitig aktiv sind.
3.Plausibilisiere die Plandauer anhand der Annahmen (1) Singletasking, (2) optimale Ressourcenausstattung, (3) bei Bedarf jeweils sofortige Managementunterstützung.
Phase 4: Steuerung transformieren
1.Stelle den Ressourcenführungskräften – durch ein geeignetes Tool – priorisierte Arbeitspaketlisten zur Verfügung, damit deren Mitarbeitende die verschiedenen Aufgaben aus den verschiedenen Projekten in der für das Unternehmen richtigen Reihenfolge schnellstmöglich abschließen können. Die Prioritäten ergeben sich aus dem Verhältnis zwischen Projektfortschritt und Pufferverbrauch (Abbildung 5).
Abb. 5: Ermittlung Pufferindex.
2.Sorge dafür, dass die Ressourcenführungskräfte an das Tool zurückmelden, sowie ein Arbeitspaket abgeschlossen ist oder sich signifikante Verzögerungen ergeben.
3.Stelle den Projektmanagerinnen und Projektmanager priorisierte Arbeitspaketlisten zur Verfügung, damit sie wissen, an welcher Stelle sie den Mitarbeitenden ihre Unterstützung anbieten sollten, um die Geschwindigkeit aller Projekte zu erhöhen.
4.Stelle den höheren Führungskräften priorisierte Projektübersichten zur Verfügung, damit sie jederzeit wissen, wo sie intervenieren sollten und wo ihre Intervention eher kontraproduktiv wäre.
5.Falls mehr (oder weniger) Projekte pro Monat fertig werden als geplant, suche nach Verbesserungsoptionen und passe die Planung gegebenenfalls an.
Zusammenfassung
Um „agil“ zu sein, also „mehr Projekte in kürzerer Zeit“ zu realisieren und flexibel auf Veränderungen reagieren zu können, steuern erfolgreiche Unternehmen konsequent ihren Workload auf einem Niveau, in dem Projekte nicht mehr chronisch um Aufmerksamkeit und Ressourcen konkurrieren. Außerdem stellen die Unternehmen den Führungskräften – durch ein geeignetes Tool – klare, robuste und nachvollziehbare Prioritäten zur Verfügung, damit auch im temporären Konfliktfall immer klar ist, was zuerst fertiggestellt werden und was warten soll.
Den Change von „Arbeit wartet auf Ressourcen“ zu „Ressourcen warten auf Arbeit“ zu realisieren, bedeutet für die meisten Unternehmen einen grundlegenden Paradigmenwechsel, der dadurch erleichtert wird, dass er in klar definierten Schritten umgesetzt werden kann. Je nach Art der Projekte schaffen es erfolgreiche Unternehmen, deutlich mehr Projekte (plus größer 25 Prozent, oft viel mehr) pro Jahr fertigzustellen und gleichzeitig ihre Projektdurchlaufzeiten drastisch zu reduzieren.
Sind es die „richtigen“ Projekte, die auf diese Weise beschleunigt fertiggestellt werden, sind die Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse unausweichlich.
Literatur
[1] Techt, U.: „Goldratt und die Theory of Constraints“ – Ibidem Verlag (2015)
[2] Kim, W.Ch., Mauborgne, R.: „Der Blaue Ozean als Strategie“, – Harvard Business Review Press (2014)
Weiterführende Literatur
Techt, U.: „Projects that Flow“ – Ibdem-Verlag (2015)
Goldratt, E., Cox, J.: „Das Ziel“ – Campus-Verlag (2013)
Goldratt, E., Goldratt-Ashlag, E.: „The Choice“ – North River Press (2010)
Collins, J. C., Porras J. I.: „Built to last“ – HarperBusinessEssentials (2004)
http://www.marketing-boerse.de/Experten/details/Uwe-Techt
| Mit den richtigen KPIs zu mehr Marketing-Performance Katharina Neumann | 1 |
In der heutigen wettbewerbsintensiven Umgebung ist es nicht einfach, Kunden zu gewinnen und zu halten. Um Geschäfte zu entwickeln, ist es notwendig, die Bedürfnisse und das Verhalten der Kunden genau zu beobachten. Neben dem passenden Angebot von Produkten und Dienstleistungen von hoher Qualität ist die zielgerichtete und effiziente Vermarktung ein treibender Faktor für den Erfolg.
Dabei sind Key Performance Indicators (KPIs) ein wesentliches Element zur Leistungsmessung, um Unternehmen und Marken bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen. Im Marketingumfeld finden solche Kennzahlen eher noch stiefmütterlich Anwendung: Es wird zu wenig oder nur sporadisch gemessen, Messungen finden zu viel auf kleinteiliger, operativer Ebene ohne Bezug zu der strategischen Zielsetzung statt, oder es bleibt beim einfachen Tracking ohne ernstzunehmende Bewertung und nachfolgende Lernkurve.
Aber auch die empfundene Komplexität spielt eine Rolle dabei, warum in vielen Unternehmen zu wenig mit zielgerichteten Leistungsindikatoren gearbeitet wird. Waren früher (in der nicht-digitalen Zeit) messbare Kennzahlen eher Mangelware, gilt es heute, aus der Flut möglicher Kennzahlen diejenigen zu wählen, die für das Unternehmen von größter Relevanz sind.
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