ab 1970 Unter dem Einfluss der Werke über Motivation von Abraham Maslow und Frederick Herzberg legen Unternehmen Aufgabenbereiche so fest, dass den Mitarbeitern kreative Freiheiten bleiben.
2010 Bei IBM steht Kreativität auf Platz eins der Anforderungsliste für Führungskräfte.
2013 Bruce Nussbaum schreibt in Creative Intelligence, Kreativität sei die wichtigste Quelle für wirtschaftlichen Wert.
Unsere schönsten Kindheitserinnerungen haben oft mit Spielen zu tun, bei denen wir unserer Fantasie freien Lauf ließen. Die innere Freude an der Kreativität verlässt uns nie, aber sie wird häufig unterdrückt, weil wir als Erwachsene verantwortungsvoll handeln müssen. Wir tauschen den Spielplatz gegen das Büro ein. Firmen, die Kreativität und Innovation als »invasiv und immerwährend« betrachten – wie der Berater Stephen Shapiro es ausdrückt – bieten aufregende Arbeitsplätze. Google, Facebook und Procter & Gamble zum Beispiel sind berühmt dafür, kreative Mitarbeiter einzustellen und zu fördern sowie Innovation und Fantasie zu belohnen. Daher bwerben sich Tausende von Menschen bei ihnen.
Kreativität bringt nicht nur Ideen hervor, die manchmal großen wirtschaftlichen Wert haben. Sie ist allgemein ein Vorteil für Personen und Unternehmen, die auf den wechselhaften globalen Märkten tätig sind.
Was ist Kreativität?
Kreativ ist jemand, der sich neue Ideen, Alternativen oder Möglichkeiten ausdenkt und Situationen oder Probleme auf originelle Weise betrachtet. Erfindungen sind praktische Anwendungen kreativer Ideen. Kreativität und Erfindergeist wirken stark motivierend, weil sie den inneren Drang nach Autonomie, Sinn und Meisterschaft verwirklichen. Sie geben uns das Gefühl, etwas geleistet zu haben, was in Abraham Maslows Bedürfnispyramide eines der hochrangigen menschlichen Bedürfnisse ist – das gehört zu den Faktoren, die uns Selbstwert und Selbstverwirklichung vermitteln.
Unternehmen mit kreativem Klima haben den doppelten Vorteil größerer Mitarbeiterzufriedenheit und höherer Wettbewerbsfähigkeit. Mitarbeiter, die an etwas Neuem arbeiten, strengen sich oft mehr an, arbeiten länger und sind produktiver. Sie finden innovative Lösungen für Probleme, sparsamere Prozesse und profitable neue Produkte.
Der zu erwartende Wettbewerbsvorsprung ist so bedeutend, dass die Kreativität im Jahr 2010 in einer Umfrage bei IBM gefragteste Eigenschaft von Führungskräften war. Als bekannt wurde, dass Emma Hill, Creative Director bei Mulberry, die Firma 2013 verlassen würde, sank der Aktienkurs um über neun Prozent, denn sie galt als verantwortlich für den Wiederaufstieg der Marke. Und bei Apple bewies Steve Jobs, dass es nicht nur cool und witzig ist, »anders zu denken«, sondern dass es den Mitarbeitern, Kunden und Investoren in jeder Hinsicht viel wert ist.
»Wenn Sie etwas erfinden, müssen Sie darauf gefasst sein, dass alle Sie für verrückt halten.«
Larry Ellison Mitbegründer von Oracle (geb. 1944)
Kreativität unterstützen
Das Problem ist, Kreativität und sorgfältige finanzielle Überlegungen unter einen Hut zu bringen. Ungezügelter Tatendrang führt selten zu kommerziellen Erfolgen, aber Firmen sind auf Gewinn angewiesen.
Bei Mulberry führte der Zusammenprall dieser Werte zur Entlassung von Emma Hill. Sie war seit 2007 für großartige Erfolge der Marke verantwortlich – allen voran die Handtaschen Alexa und Bayswater –, die starkes Wachstum brachten. Als 2013 der Absatz sank, suchte das Management eine neue kreative Richtung – selbst sehr gute Marken müssen sich erneuern.
Kreativität und Innovation – bei allen, immer und überall – sind unentbehrlich für wirtschaftlichen Erfolg – kreative Unternehmen beherzigen dies zur Freude ihrer Mitarbeiter und Aktionäre.
Emma Hill
Die britische Modedesignerin Emma Hill studierte 1989 an der Wimbledon School of Art und machte 1992 ihren Abschluss am Ravensbourne College of Design and Communication. Sie arbeitete zunächst für die Luxusmarke Burberry, später dann für Marks & Spencer, Marc Jacobs und Gap, bevor sie 2007 als Creative Director zu Mulberry kam – einem Unternehmen mit Läden in Europa, den USA, Asien und Australien.
Für ihre kreativen Handtaschen, die unter anderem von dem Model Kate Moss und der Sängerin Lana Del Rey getragen wurden, gibt es lange Wartelisten. Da sie die Marke auch auf kleine Lederwaren wie bunte Visitenkartenetuis ausdehnte, um die preisbewussteren Verbraucher anzusprechen, wuchs die Marke jahrelang gewaltig. Bei ihrem Einstieg bei Mulberry standen die Aktien bei einem Preis von 111 Pence; als sie die Firma 2013 verließ, waren sie fast zehnmal so viel wert. Dank der Arbeit von Emma Hill gewann Mulberry 2010 bei den British Fashion Awards den Preis als die »Best Designer Brand« (»beste Designer-Marke«).
WIDERSPRUCH IST DAS SALZ IN DER SUPPE
HÜTEN SIE SICH VOR JA-SAGERN
IM KONTEXT
SCHWERPUNKT
Verhalten im Management
WICHTIGE DATEN
1992 Der indische Ökonom Abhijit V. Banerjee untersucht in seinem Buch A Simple Model of Herd Behaviour, ob und wie sich Entscheidungsträger von den Entscheidungen ihrer Vorgänger leiten lassen.
1993 US-Ökonom Canice Prendergast beschreibt in A Theory of »Yes Men« die Tendenz von Mitarbeitern, ihren Vorgesetzten zuzustimmen, als »Marktversagen«.
1997 Die Psycholinguistin Suzette Elgin schreibt How to Disagree Without Being Disagreeable.
ab 2000 Die Führungstheorie fordert Führungskräfte auf, konstruktive Konflikte als gesunden und notwendigen Bestandteil der Arbeitsumgebung zu betrachten.
Viele Mitarbeiter meinen, sie müssten am Arbeitsplatz immer Ja sagen. Sie sorgen sich um ihre Stelle, wollen es allen recht machen oder befördert werden. Deshalb geben sie nur gute Neuigkeiten weiter und kehren die schlechten unter den Teppich. Die Vorgesetzten mögen sich so bestätigt fühlen, aber für das Unternehmen ist es schlecht, denn die Manager treffen womöglich falsche Entscheidungen, weil ihnen Informationen fehlen.
Auf höchster Ebene kann das Ergebnis sogar katastrophal sein. Ein Bericht über die Royal Bank of Scotland (RBS) von 2012 legte nahe, dass der Zusammenbruch der Bank im Jahr 2008 teilweise auf mangelnden Widerspruch aus den Reihen des Board of Directors und der leitenden Manager gegen die Vorschläge des CEO zurückzuführen war. So wurden Risiken übersehen und strategische Fehler begangen.
Eine tolerante Kultur
Effektive Führungskräfte wissen, dass sie nicht immer recht haben können. Kritische Rückmeldungen von vertrauenswürdigen Kollegen sorgen für eine ausgeglichene Perspektive. Führungskräfte müssen eine Umgebung schaffen, in der auch schlechte Nachrichten zur Sprache kommen. Dazu gehört, dass sie nicht wütend reagieren. Gute Führungskräfte suchen nicht nach Schuldigen, sondern