Um Organisationen langfristigen für den Erfolg zu positionieren, ist es nötig, Teams zusammenzustellen und Talente zu managen. In Teams sind Menschen produktiver und erfinderischer. Teams können sich selbst verwalten, denn die Mitglieder unterstützen sich gegenseitig und setzen sich füreinander ein. Sie brauchen weniger Kontrolle und Anleitung als Individuen. Ihre Leistung wird von Gruppennormen bestimmt und hängt nicht von den Erwartungen nur einer Person ab.
Herausragende Organisationen wissen, wie wertvoll Teams sind. Die Arbeitsplätze bei Google zum Beispiel fördern allein durch ihre Gestaltung die Zusammenarbeit. Es gibt Entspannungsorte (»hang-out spaces«) mit schicken Möbeln und kostenloser Verpflegung, wo Teams gemeinsam arbeiten und sich austauschen können. Die Führungskräfte fördern das Miteinander, denn sie wissen, dass die Mitarbeiter im Team zufriedener und kreativer sind und dadurch mehr Innovation entsteht. Google ist bekannt, dass die besten Arbeitsplätze wie Spielplätze aussehen, wo die Leute fantasieren und erfinden können – das ist für beide Seiten vorteilhaft.
Freude und Anreiz
Eine Kultur, die Teamarbeit und Kreativität unterstützt, trägt die Antwort auf die Frage: »Liefert Geld die nötige Motivation?« in sich. In den meisten Fällen wohl nicht. Mehr Geld bringt eine Person vielleicht dazu, eine neue Stelle anzunehmen oder schneller zu arbeiten, aber danach geraten wieder andere Dinge in den Blick: Zufriedenheit, Herausforderung und respekvoller Umgang zum Beispiel. Die Fluglinie Virgin Atlantic etwa gilt als guter Arbeitgeber, obwohl die Gehälter nur durchschnittlich sind.
Eine starke Organisationskultur ist wichtig für den Erfolg. Tradition, Geschichte und Struktur schaffen ein einzigartiges Identitätsgefühl. Das wiederum beruht auf den typischen Ritualen, Überzeugungen, Geschichten, Werten und der Sprache, was zeigt, wie die Dinge im Unternehmen gehandhabt werden. Nicht zuletzt müssen Führungskräfte auch sich selbst beherrschen. Es gibt viele Beispiele für Unternehmensleiter, die, vom Erfolg berauscht, mit überstürzten Entscheidungen ihr Unternehmen aufs Spiel gesetzt haben. Wer sich für unfehlbar hält, ignoriert oft die Warnsignale.
Erfolgreiche Führungskräfte sehen sich selbst kritisch. Außerdem wissen sie, wie gefährlich das Streben nach Anerkennung und Konformität ist. Sie hüten sich vor Gruppendenken und vor einer »Ja-Sager-Mentalität« sowohl bei sich selbst als auch bei anderen. Damit wirken sie unüberlegten Entscheidungen entgegen und vermeiden, dass Projekte ohne die nötige Sorgfalt und Vorsicht fortgesetzt werden. Gute Führungspersönlichkeiten halten sich nicht für Götter und wissen genau, wie heilsam es ist, auch immer wieder Widerspruch zu hören.
»Jeder erlebt harte Zeiten. Es ist ein Maß für Ihre Entschlossenheit und Ihren Einsatzwillen, wie Sie damit umgehen.«
Lakshmi Mittal Unternehmer (geb. 1950)
Emotionale Intelligenz
Wer eine Kultur schaffen will, in der echter Austausch möglich ist, muss die Vielfalt fördern. Wenn die Mitarbeiter in Herkunft, Geschlecht und Alter möglichst verschieden sind, werden Entscheidungen aufgrund der unterschiedlichen Blickwinkel häufger infrage gestellt.
Wie die Managementforschung nahelegt, ist daher die vielleicht wichtigste Eigenschaft erfolgreicher Führungskräfte die emotionale Intelligenz (EQ). Daniel Goleman beschreibt in seinem Bestseller Emotionale Intelligenz (1995) fünf Bereiche: Man muss die eigenen Gefühle kennen, sie beherrschen, sich selbst motivieren, die Gefühle anderer Personen verstehen und Beziehungen unterhalten können. Ohne EQ sind Führungskräfte zwar häufig technisch brillant und voller Ideen, aber sie bewirken wenig. Einem einzelnen Geschäftsmann mag die eigene Intuition genügen, aber sobald mehrere Menschen im Spiel sind, braucht er EQ. Wenn das Feuer entfacht ist, müssen die Funken auf alle überfliegen.
MANAGER MACHEN DIE DINGE RICHTIG, FÜHRUNGSKRÄFTE TUN DAS RICHTIGE
GUTE FÜHRUNG
IM KONTEXT
SCHWERPUNKT
Rollen in der Organisation
WICHTIGE DATEN
1977 Der Experte für Organisationen Abraham Zaleznik stellt in einem Artikel die folgende Frage: »Manager und Führungskräfte: Gibt es einen Unterschied?«.
1985 Warren Bennis und Burt Nanus schlagen in Führungskräfte: Die vier Schlüsselstrategien erfolgreichen Führens vier Führungsstrategien vor, mit denen Führungskräfte das Richtige tun können.
1990 John Kotter veröffentlicht What Leaders Really Do.
2000 Fredmund Malik veröffentlicht Führen – Leisten – Leben. Er erläutert darin, weshalb nur richtiges und gutes Management wirksam ist.
2005 Warren Bennis veröffentlicht Reinventing Leadership: Strategies to Empower the Organization.
Gute Manager sind nicht automatisch gute Führungskräfte und umgekehrt. Die beiden Aufgaben haben zwar einige Gemeinsamkeiten, im Wesentlichen das Erkennen und Weiterentwickeln der Fähigkeiten von Menschen und Organisationen, dennoch sind sie im Wesen grundverschieden. Warren Bennis und Burt Nanus prägten in ihrem Buch von 1985 den Ausspruch, dass Manager die Dinge richtig machen, während Führungskräfte die richtigen Dinge tun. Anführer »erobern« ihre Umgebung – das Wettbewerbsumfeld – mithilfe ihrer Vision und Strategien. Die Funktion der Manager besteht darin, diese Strategien effektiv umzusetzen. Effektives Management ist entscheidend für den Erfolg. Es regelt die Bereiche Prozesse, Planung, Budget, Struktur und Personal und sorgt so dafür, dass die Organisation arbeitsfähig bleibt. Ohne Management würde selbst eine noch so gut geführte Organisation ins Chaos abdriften. Trotzdem ist Management keine echte Führung, denn es gibt der Organisation keine neuen Richtungen vor.
Entscheidungsfähigkeit
John Kotter behauptete 1990, Führung beziehe sich vor allem auf den Wandel. Anführer müssen, oft in turbulenten Zeiten, eine Vision entwickeln, sie in der Firma kommunizieren und die Mitarbeiter – ganz besonders die Manager – dazu motivieren, die erforderlichen Veränderungen umzusetzen. Die Führung gibt den Weg vor und motiviert die Leute dazu, in die richtige Richtung zu gehen.
Gute Führung bedeutet dagegen nicht, alle zufriedenzustellen. Erfolg und Beliebtheit gehen selten Hand in Hand. Es gibt viele Belege, dass vor allem die angesehensten Führungskräfte wie Jack Welch von General Electric, Steve Jobs von Apple und Jill Abramson von der »New York Times« einen harten, direkten Führungsstil pflegten.
Führungskräfte stehen auch in unsicheren Zeiten fest zu ihrer Vision. Sie müssen ihre Mitarbeiter zur Verantwortung ziehen, wenn Pläne fehlschlagen, und auch harte Personalentscheidungen treffen, wenn die Kultur in der Organisation verhindert, dass die gewählte Strategie umgesetzt wird.
Die nächste Generation
Große Führungspersönlichkeiten wissen, dass ihre Zeit begrenzt ist. Daher besteht eine ihrer wichtigsten Aufgaben darin, für die Zukunft vorzusorgen: Ihre Leistung ist gut, wenn sie starke Nachfolger heranziehen. Der CEO von General Electric