Der bewusste Umgang mit Diversität, das MD, bedeutet für Thomas vor allem eine Veränderung der Organisationskultur: »Managing diversity is a comprehensive managerial process for developing an environment that works for all employees« (Thomas 1991: 10). MD wird hier als Konzept der Organisationsentwicklung verstanden und fokussiert vor allem die Frage, wie das vorhandene Potential der Vielfalt für den Erfolg der Organisation genutzt werden kann. Auf individueller Ebene bezeichnet Thomas die zu erreichende personale Kompetenz als »Diversity-Reife« und meint damit sowohl Wissen über Vielfalt und die entsprechenden Konzepte und Dynamiken als auch eine positive Einstellung zu Vielfalt und ein produktiver Umgang mit dieser.
Ebenso wie Thomas ordnen auch M. Loden und J. Rosener (1991) die Entstehung von Diversitätsansätzen in ihrem grundlegenden Artikel »Diversity as a Vital Resource« den Veränderungen auf dem US-Arbeitsmarkt zu. Ein besonderes Augenmerk fällt dabei auf Aspekte des demografischen Wandels und auf die zunehmende Heterogenität der Mitarbeitenden in den Unternehmen.
»Die vielfältig gelagerten Unterschiede, betonen die Autorinnen, werden von den ArbeitnehmerInnen zunehmend bewusster wahrgenommen und sollen nicht mehr – im Sinne von Anpassung – verleugnet werden. Daraus ergibt sich für Führungskräfte die Anforderung sich mit den daraus entstehenden Herausforderungen auseinander zu setzen resp. auf diese angemessen zu reagieren« (Schür 2013: 97).
Im Sinne des DiM ergeben sich dabei für die Autorinnen die folgenden drei Schritte:
• Zunächst geht es um die Wahrnehmung der enormen kulturellen und ethnischen Vielfalt an amerikanischen Arbeitsplätzen,
• In einem nächsten Schritt soll das ganze Spektrum an Vielfalt wertgeschätzt werden,
• Im sich anschließenden Stadium sollen dann Gemeinsamkeiten gefunden werden auf deren Grundlagen vertrauens- und respektvolle Beziehungen entstehen (vgl. Loden/Rosener 1991).
Allerdings bestehen auf dem Weg zur Umsetzung der Strategie, Diversität als vitale Ressource zu sehen, einige Hindernisse. Bspw. neigen Menschen dazu, sich mit anderen Personen zu umgeben, die ihrer Kernidentität möglichst ähnlich sind. Zusätzlich besteht eine lange Tradition darin, Vielfalt eher als bedrohlich und störend zu empfinden statt als schätzens- und anerkennenswert; diese Betrachtungsweise bestimmt nach Ansicht der Autorinnen auch noch unser derzeitiges Verständnis und den Umgang mit Vielfalt. Loden und Rosener sprechen hier vom sog. Homogenen Ideal, das in vielen Organisationen vorherrscht. In diesem Zusammenhang werden zahlreiche Praktiken und Mechanismen entwickelt, die der Aufrechterhaltung und Förderung der Homogenität dienen und in ihrer Folge die Anpassung von Angehörigen von Minderheitenkulturen an die Werte und Leitbilder der dominanten Gruppe erfordern. Als weiterer Störfaktor für die Erreichung eines respektvollen Miteinanderumgehens erweisen sich vorhandene Stereotype, Vorurteile und Rassismen, die Kommunikation und Begegnungen beeinflussen.
Wesentlich für einen produktiven Umgang mit Vielfalt ist für die Autorinnen auch die Unterscheidung in primäre und sekundäre Dimensionen von Diversität. Primäre Dimensionen wie bspw. Hautfarbe, Geschlecht oder sexuelle Orientierung haben demnach einen entscheidenden Einfluss auf das Selbstbild der Menschen und auf ihr Gruppenverhalten, da persönliche Erfahrungen, Gefühle etc. entscheidend durch diese Faktoren geprägt werden. Die sekundären Dimensionen (Bildungshintergrund, Einkommen, Status usw.) werden dagegen als grundsätzlich veränderbar betrachtet, geben dem jeweiligen Selbstbild seine Konturen, sind aber nicht so bedeutsam für die Kernidentität der Person. Trotz dieser Unterscheidung verweisen die Autorinnen auf zahlreiche Interdependenzen zwischen den Dimensionen und damit zumindest implizit auf das Phänomen der Intersektionalität.
Einen weiteren Meilenstein bei der Klärung des Diversitätsbegriffs und zur Beachtung der mit ihm verbundenen Komplexität stellen die Ausführungen von L. Gardenswartz und A. Rowe (1998) zu den »Four Layers of Diversity« dar. Die beiden Organisationberaterinnen gehen – ähnlich wie R. Thomas – von einem Verständnis von Diversität als Unterschiede, aber auch Gemeinsamkeiten und Verbindendes zwischen den Menschen aus. In ihrem Vier-Schichten-Modell unterscheiden sie zwischen den Ebenen »Personality«, »Internal Dimensions«, »External Dimensions« und »Organizational Dimensions« (
Abb. 3: Four Layers of Diversity nach Gardenswartz/Rowe 1998 (aus: Plett, A., 2002. Managing Diversity – Theorie und Praxis der Arbeit von Lee Gardenswartz und Anita Rowe. In: I. Koall, V. Bruchhagen und F. Höher, Hrsg. Vielfalt statt Lei(d)tkultur. Managing Gender & Diversity. Münster: Lit, 99–112, hier 111)
Die Persönlichkeit, als einzigartiger Kern jedes Menschen, durchdringt dabei alle weiteren Ebenen des Modells. Unter den inneren Dimensionen werden Faktoren wie Geschlecht, Alter oder Hautfarbe angeführt, die wenig beeinflussbar sind, aber gleichzeitig große Auswirkungen auf das Denken und Handeln der Menschen haben. Die externen Faktoren entsprechen den sekundären Dimensionen von Loden und Rosener (1991). Auf der äußeren Ebene werden organisatorische Aspekte wie Management-Status, Arbeitsgruppe, Organisationseinheit angesiedelt, die das konkrete Verhalten und die Beziehungen innerhalb der Organisation beeinflussen. Aus ihrer jahrelangen Praxiserfahrung schlussfolgern die Autorinnen, dass die vorhandene Diversität einer Organisation sowohl zu Kreativität als auch zu Konflikten führen kann. »Welche dieser Dimensionen für eine konkrete Benachteiligung oder Privilegierung jeweils eine Rolle spielen, ist jedoch immer kontext- und situationsabhängig (Dreas 2019: 10).
Um die Vorteile einer heterogenen Belegschaft nutzen zu können, ist ein bewusster und effektiver Umgang mit Vielfalt notwendig. Hierzu stellen Gardenswartz und Rowe eine Reihe anwendungsorientierter Tools zur Verfügung, deren erfolgreiche Anwendung letztendlich zum Ziel einer inklusiven Umgebung führen soll.
T. Cox jr. (1993) entwickelte ebenfalls in den 1990er Jahren ein interaktionales Modell für den Umgang mit »Cultural Diversity«; er konzentriert sich dabei insbesondere auf die Differenzmerkmale Hautfarbe, Geschlecht und Nationalität, bezieht aber auch andere Dimensionen wie Religion, Alter oder physische Fähigkeiten mit ein. Cultural Diversity bedeutet für ihn »the representation, in one social system, of people with distinctly different group affiliations of cultural significance« (ebd.: 6). Einen entscheidenden Einfluss auf den Umgang mit Vielfalt besitzt seiner Ansicht nach die Identitätsstruktur des_der Einzelnen, wobei die spezifische Ausprägung kultureller Identität Auswirkungen auf das persönliche Vorankommen in der Organisation hat und gleichzeitig die Effektivität der Organisation von den vorhandenen kulturellen Teilidentitäten beeinflusst wird. Nach einer ausführlichen Auseinandersetzung mit dem Diversitätsklima einer Organisation, das durch die individuelle, gruppenbezogene und organisationale Ebene bestimmt wird, entwirft der Autor sein Idealbild einer »Muticultural Organization«, in der alle Mitglieder unabhängig von ihrem kulturellen Hintergrund ihr ganzes Potential entfalten können. Das Diversitätsklima der Organisation wird auf der individuellen Ebene vor allem durch Stereotypen und Vorurteile bestimmt, denn diese determinieren die Art des Umgangs miteinander und führen ggf. zu Benachteiligungen und Diskriminierungen. Auf der gruppenbezogenen Ebene haben kulturelle Unterschiede, Ethnozentrismus sowie Konflikte zwischen verschiedenen Gruppen Einfluss auf die Effektivität der Organisation. Diese Prozesse sollen durch DiM bewusst gemacht und dadurch das gegenseitige Verständnis füreinander gefördert werden. Auf organisationaler Ebene soll Vielfalt generell bspw. in einem entsprechenden Leitbild akzeptiert