Com ens hauríem d’organitzar?
És evident que no hi ha una única manera d’organitzar-se i moltes fórmules poden ser vàlides per aconseguir l’objectiu; per això calia escollir la més adient per dur a terme amb eficàcia el nostre propòsit. En el procés de tria, doncs, calia descartar algunes opcions que en altres contextos serien eficaces però que en aquesta empresa fracassarien estrepitosament.
És per això que vam analitzar amb deteniment un dels models clàssics d’organització que comparteixen moltes escoles quan han d’explorar o aprofundir sobre qüestions metodològiques per tal de veure el seu funcionament i determinar-ne la idoneïtat que cerquen.
Una de les formes més comunes d’organització —el nostre claustre no n’és una excepció— quan a l’escola sorgeixen aquestes necessitats és la creació de comissions de treball per abordar i aprofundir sobre temes puntuals i no tan puntuals que sorgeixen al llarg del curs. Els mestres interessats, de perfils diferents però amb una motivació compartida, s’hi «apunten» de manera voluntària i es reuneixen periòdicament per anar avançant en el tema pedagògic que volen investigar. Acostuma a ser una manera d’organitzar-se prou vàlida, que funciona prou bé, però que mostra alguns inconvenients pel fi que perseguim:
1 Per una banda, trobem que en diverses ocasions, en aquestes comissions no hi ha un lideratge clar i les decisions que es puguin prendre s’acaben alentint excessivament per aquest fet. S’allarga innecessàriament el temps òptim per decidir o treure conclusions definitives sobre el tema en qüestió perquè, justament, ningú s’atribueix la responsabilitat de conduir el grup de manera eficient. «L’entre tots ho farem tot» acaba convertint-se més en un desig que en una realitat.
2 Un altre factor que condiciona l’eficàcia és el nombre de participants en aquestes comissions. De vegades per poc i d’altres per massa, ambdues opcions presenten dificultats. En el cas d’una comissió amb poca representativitat respecte a la totalitat del claustre de professors, als components del grup els entren dubtes sobre la seva autoritat per decidir quelcom important a nivell escolar i aquest fet els fa treballar amb excessiva prudència. Per tant, per anar avançant amb seguretat en les seves decisions, necessiten refermar-les amb la resta del professorat, fet que dilata inevitablement el procés. I al contrari, si a la comissió hi participa un nombre elevat de mestres, el problema ja no radica en la seguretat de les decisions sinó en la dificultat de posar-se d’acord. Pot acabar essent un despropòsit incapaç d’organitzar i casar les bones idees que s’hi puguin expressar. Aquí es fa encara més evident la necessitat d’un lideratge i uns objectius clars.
3 Finalment, un altre factor que no ajuda és el caràcter voluntari dels seus components. El fet de ser voluntaris els resta responsabilitat i pressió per resoldre els temes en un temps concret, determinat.
Malgrat tot, aquestes comissions funcionen i s’hi acaben decidint propostes. Però no de la manera que per a aquest propòsit cercàvem i necessitàvem. Per tant, al nostre entendre, totes aquestes consideracions, en forma d’inconvenients, ens van fer descartar definitivament aquesta manera d’organitzar-se en comissions perquè, justament, ens convenia treballar amb una estructura que disposés d’un lideratge inequívoc per poder determinar uns objectius clars; uns estructura que permetés ser àgil a l’hora de prendre decisions, que fos eficaç i eficient i, per l’anàlisi feta anteriorment, l’organització a través d’una comissió de treball no ens ofereia les condicions necessàries per poder tenir èxit en una empresa del volum que es preveia.
El Consell audiovisual
Descartada l’opció d’organitzar-nos a través de comissions de treball pels inconvenients abans expressats, convenia trobar, doncs, una fórmula que evités el bloqueig i els entrebancs i que, per tant, permetés poder desenvolupar sense traves i amb eficàcia les decisions que s’havien de prendre. Una estructura que eliminés el caràcter voluntari dels seus components (s’entén, per tant, que la seva participació en aquesta organització seria remunerada, tret que hi hagués una altra opció en base a una reducció horària), perquè tinguessin l’autoritat i la responsabilitat de treball que els càrrecs exigirien.
Sessió de treball del Consell audiovisual (febrer 2020).
En aquest sentit, doncs, una fórmula vàlida que permetés desenvolupar tot el que preteníem podia ser i, de fet és, la creació d’un Consell audiovisual que integrés totes aquestes condicions positives de gestió que hem esmentat. Aquesta és la millor estructura que vam trobar per gestionar de manera operativa aquest projecte en aquesta fase inicial.
Ara bé, aquesta només va ser una decisió inicial —importantíssima, per descomptat— però que calia omplir de contingut. Per això, primer de tot, vam haver de tenir en compte un parell de consideracions bàsiques abans de prendre decisions de manera definitiva:
La primera decisió ens va semblar òbvia i pensem que tothom hi pot estar d’acord: no és el mateix coordinar un projecte en una escola amb una o dues línies educatives que en una de quatre, com és el nostre cas que tenim les etapes de parvulari i primària, i tres a secundària. Duplicar alumnes i professorat respecte a escoles més petites no és una qüestió banal a l’hora de decidir-nos per una cosa o altra. Exigeix una coordinació que garanteixi la implicació de tota l’escola i allò que havíem de decidir havia de tenir en compte necessàriament aquest aspecte.
La segona decisió és clau i fa referència al conjunt de mestres que s’encarregarien de liderar el projecte. Aquesta és la primera decisió important i difícil que vam haver de prendre perquè, en aquesta etapa inicial, necessitàvem mestres amb un perfil determinat: ànim positiu i constructiu, cooperatius i col·laboratius, amb coneixements tecnològics, innovadors, amb capacitat d’escolta, que poguessin aportar solucions ràpides, eficients i amb iniciativa. Aquestes, segons el nostre parer, eren les característiques que havien de posseir els mestres i professors escollits per formar part del grup impulsor d’aquest projecte.
A més a més, a aquests atributs personals, s’hi havia d’afegir una qüestió més pragmàtica com era la competència de ser capaços de formar un grup compacte per poder treballar bé conjuntament.
Així doncs, un cop analitzades aquestes consideracions ja estàvem en disposició de prendre les primeres decisions i de dibuixar una estructura que respongués a la singularitat del centre educatiu i a uns perfils docents determinats.
El quadre ens mostra l’organització i la composició del Consell audiovisual. Com es pot veure, en aquest esquema hi ha incorporada la Direcció de l’escola. A ningú li ha de sobtar aquest fet. Més encara, si s’hi pensa detingudament, la seva presència en el Consell és absolutament imprescindible. Si volíem que les decisions que es prenguessin a les reunions del Consell fossin possibles i es fessin efectives, es feia indispensable la implicació de la Direcció escolar. Molts acords necessitarien el vist-i-plau de la Direcció perquè es poguessin dur a terme; acords de fons de caire pedagògic i econòmic que sense la seva implicació farien ineficaces les reunions del Consell. Algú s’imagina que després d’haver debatut i acordat una sèrie de propostes importants calgués presentar-les a la Direcció per poder-les tirar endavant? Què passaria si no fossin acceptades o no fossin possibles? Una