Hace años tuve que ayudar a una empresa familiar, en la que había fallecido el fundador y padre de los herederos, a establecer su nueva organización y, en consecuencia, el reparto de poderes que se derivaba de este cambio, lo que afectaba a las relaciones familiares de forma importante. Los cambios que había que hacer de cara el futuro de la empresa eran muy necesarios. El problema era a quién se le encomendaba la dirección y, como he dicho, el poder.
La situación afectaba sobre todo a los dos hermanos mayores, un hombre y una mujer. Ambos estaban absolutamente capacitados para «tomar las riendas» del negocio, aunque no parecía que ninguno estuviera dispuesto a ceder y dejar al otro como máximo responsable; la consecuencia fue que el enfrentamiento entre ambos era cada vez más intenso y eso, por lógica, afectaba al resto de los hermanos, y por supuesto a la marcha de la empresa.
Ante esa situación decidí entrevistarme por separado con cada uno de ellos y tratar de ver cómo podíamos llegar a un acuerdo; la tensión era cada día más insostenible.
El hermano mayor no estaba dispuesto a ceder lo más mínimo, y además aducía que su padre siempre le había dicho que él debía continuar al frente de su legado porque era quien podría mantener a la familia unida y garantizar el futuro de la empresa (lo que era indemostrable).
Por su parte, la hermana, la mayor de las mujeres, tenía una aversión al conflicto muy acentuada, probablemente debido al fuerte carácter de su padre, lo que le hizo vivir junto a su madre situaciones muy tristes y duras que no quería tener que volver a padecer como consecuencia de esta situación.
Al entrevistarme con ella me dijo que estaba convencida de que su capacidad para llevar la empresa era mucho más adecuada que la de su hermano; ella había estudiado en EEUU, lo que le supuso un gran esfuerzo y sacrificio, y trabajado muy cerca de su padre, lo que su hermano había hecho en menor medida. Además, me hizo un comentario sobre la mujer de su hermano, a la que calificó como muy ambiciosa, lo que provocaba que la situación fuese mucho más difícil ya que ella no permitiría que su hermano renunciase a llevar la empresa. Debido a todas estas circunstancias, la hermana mayor había tomado la decisión de no enfrentarse a su hermano y poner en riesgo lo que su padre había construido, por lo que renunciaba a lo que consideraba que era su derecho en favor del bienestar de su familia. Y así fue; poco después su hermano fue nombrado presidente de la compañía.
Hasta aquí parece que todo respondía al interés de la hermana de no someter a la empresa a un conflicto cuyo coste podría llegar a ser insostenible, y de esta forma no poner en riesgo el patrimonio familiar y la relación con su hermano. Sin embargo, un año después y en colaboración con otros consejeros, ella inició acciones para derrocar a su hermano; argumentó que pasado el tiempo se había dado cuenta de que la solución que se había tomado era claramente injusta y no estaba dispuesta a tolerarlo.
Si yo hubiese tenido en cuenta la personalidad de esta mujer y su aversión al conflicto, y también hubiese tenido en cuenta la relación que tenía con la mujer de su hermano, me habría dado cuenta de que su «agotamiento» provenía de una situación coyuntural y no de una intensa reflexión que le había llevado a considerar que seguir dentro del conflicto no haría más que dañar a todos sin necesidad. ¡Nada más lejos de la realidad! Por eso, y una vez hubo descansado de la «pelea», ¡volvió al ataque! El agotamiento era temporal y no consecuencia de un interés real de terminar con el conflicto.
De alguna forma es como cuando dos personas se pelean físicamente. Uno puede, dependiendo de su condición física, estar más o menos minutos soltando golpes, pero acabará agotándose y la pelea se detendrá por causa de ese agotamiento, aunque eso no significa que el enfrentamiento haya terminado; en cuanto se recuperen del cansancio y de los golpes recibidos y vuelvan a encontrarse la lucha continuará.
Cuando hablo de la fase de agotamiento me refiero específicamente a un momento determinado en el que las partes, después de haber hecho explotar el conflicto y habiendo sido imposible resolverlo en el tiempo transcurrido, padecen un agotamiento psicológico que les hace buscar el final del mismo.
Un caso que me parece interesante para poder explicar esto es el conflicto de Irlanda del Norte, también llamado «The Troubles». Este conflicto llevaba siglos «larvado» (fase de ocultación) ya que sus inicios se remontan al año 1169 cuando Inglaterra invadió Irlanda y la sometió imponiendo su idioma, religión, economía y gobierno. Su explosión se produjo en 1968, convirtiéndose en una guerra civil que enfrentó a los unionistas, la parte protestante, que representaba el 53% de la población y que pretendía mantenerse bajo el mandato de Gran Bretaña, y los republicanos, la parte católica que representaba el 44% de la población y que pretendía independizarse.
Este conflicto pudo detenerse en 1998, después de ¡treinta años! de violencia continuada, gracias a la firma del llamado Acuerdo de Viernes Santo que puso fin al enfrentamiento armado y propició la formación de un gobierno compartido. El final no fue debido a la victoria de uno sobre otro; su final en gran medida fue consecuencia del cansancio de la población por una situación de violencia que estaba marcando sus vidas después de tantos años (fase de agotamiento), lo que generó la creación de un tejido social a favor de la paz. Sin embargo, pese a la relativa paz y prosperidad de las que han disfrutado los norirlandeses en los últimos años, el sectarismo y las divisiones no han desaparecido.
Entonces, no ha servido para mucho… pensarán ustedes. Yo creo que sí; no hay más que ver que la violencia ha desaparecido hace algo más de dos décadas en ese territorio, y, sobre todo, se consiguió dar un paso fundamental para su finalización completa. Dicho de otra manera: han cumplido la fase de agotamiento, que es la previa a la de resolución definitiva.
Fase de resolución
Esta última fase supone el final irrevocable, y por lo tanto la verdadera finalización del conflicto.
Si continuamos con el ejemplo de Irlanda del Norte y echamos un vistazo a cómo está en la actualidad una ciudad como Belfast, su capital, nos daremos cuenta de que sigue inundada de muros, algunos construidos por el Ejército británico para evitar ataques entre ambas comunidades y otros levantados con posterioridad a los acuerdos de paz; de hecho se pueden contabilizar más de 100, lo que significa que católicos y protestantes siguen divididos. Si bien hoy la situación no es de violencia y sus habitantes pueden visitar barrios «contrarios» con muchos menos problemas… ¡La división sigue existiendo! Aunque las autoridades norirlandesas establecieron un periodo que finaliza en 2023 para derribar los muros, lamentablemente eso no está pasando y, lo que es peor, ¡no va a pasar! Y no ocurrirá porque el conflicto no está totalmente cerrado y esperemos que no se reactive por el Brexit.
Quizá debiéramos volver unas líneas atrás y repasar lo que dijo Max Plank, porque probablemente la resolución definitiva solo podrá ser posible con el paso del tiempo y que las nuevas generaciones se acostumbren a la convivencia a través de la cicatrización de las heridas y la desaparición de las creencias dominantes.
Finalizar definitivamente un conflicto depende de varios factores, y por supuesto una buena negociación con un acuerdo válido para ambas partes es un instrumento de máxima utilidad. De todas formas no se debe olvidar que las heridas producidas muchas veces no cicatrizan directamente con el acuerdo. Por eso, ¡una vez más!, lo mejor es gestionar el conflicto en sus fases iniciales y no cuando los daños ya se han producido.
Recuerde:
Primera fase: Ocultación. Se caracteriza por la no visualización del conflicto:
El conflicto es un «mentiroso compulsivo» y nunca se muestra por donde debería, sino que busca una debilidad en algo colateral
Segunda fase: Activación. El conflicto se muestra con claridad
Tercera fase: Explosión. Una vez producida