Aby efektywnie zarządzać różnorodnością pracowniczą, warto się zastanowić, na jakich obszarach różnorodności pracowniczej skupić uwagę i jakie wobec danej grupy podjąć działania. Różnorodność pracowniczą można rozpatrywać z następujących punktów widzenia [Kopeć, 2016a, s. 178]:
„a. W ujęciu demograficznym pracowników można zróżnicować i pogrupować według wieku, płci, narodowości, statusu rodzicielskiego, stanu cywilnego.
b. W ujęciu ekonomicznym zróżnicowania można dokonać według zarobków, statusu materialnego, osiąganych wyników w pracy w perspektywie statycznej i dynamicznej.
c. W ujęciu kulturowym pracowników można zróżnicować według znajomości danego rodzaju kultury narodowej centrali firmy, znajomości języków obcych w obszarach funkcjonowania, znajomości kultury narodowej w kraju funkcjonowania przez ekspatriantów, poziomu znajomości kultury organizacyjnej firmy, np. wieloletni zatrudnieni i nowo zatrudnieni.
d. W ujęciu organizacyjnym wyróżnić można następujące grupy pracownicze: menedżerowie, kierownicy, specjaliści, pracownicy wykonawczy, posiadacze poszczególnych kompetencji i talentów, pracownicy przynależący do odpowiednich związków zawodowych, zatrudnieni w pełnym i niepełnym wymiarze czasu pracy, stażyści, praktykanci.
e. W ujęciu społecznym różnicuje się pracowników według wyznawanej religii, statusu społecznego, niepełnosprawności, orientacji seksualnej”.
W literaturze przedmiotu spotkać się można z różnymi definicjami zarządzania różnorodnością pracowniczą. Termin ten zinterpretować można jako: „Strategiczną koncepcję wykorzystującą w wymiarze funkcjonalnym, instrumentalnym, instytucjonalnym i kulturowym różnorodność zatrudnionych w taki sposób, aby przynosili oni jak największą wartość poszczególnym interesariuszom organizacji przy uwzględnieniu potrzeb zatrudnionych i stworzeniu odpowiednich dla pracowników warunków pracy oraz wykorzystując rozwiązania przeciwdziałające jakiejkolwiek dyskryminacji pracowniczej i społecznej w organizacji” [Kopeć, 2016b, s. 197].
B. Jamka, analizując problematykę zarządzania różnorodnością, wskazuje na cechy tego zarządzania [Jamka, 2011, s. 327]:
„– zmierza do optymalnego wykorzystania różnorodności w miejscu pracy,
– istniejące różnice traktuje jako źródło przewagi konkurencyjnej i potencjał rozwojowy, który tworzy wartość dodaną firmy,
– ma na celu maksymalne, komplementarne wykorzystanie aktywnego i biernego zawodowo potencjału pracy,
– wymaga zindywidualizowanego, elastycznego podejścia do poszczególnych pracowników,
– jego istota, tj. koncentracja na wyróżniającym się potencjale mogącym znaleźć produktywne zastosowanie, jest tożsama z istotą atrybutowego zarządzania talentami”.
Zarządzanie różnorodnością pracowniczą, jak wynika z różnych badań, przynosi zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki dla organizacji [por. m.in. Olsen, Martins, 2012; D’Netto, Shen, Chelliah, Monga, 2014].
Chcąc umiejętnie zarządzać różnorodnością pracowniczą, aby przyniosło to spodziewane rezultaty, warto skorzystać z holistycznego modelu E. Gross-Gołackiej opartego na architekturze 5P [Gross-Gołacka, 2018, s. 306]:
„1. Planowanie i programowanie wizji i celów zarządzania różnorodnością w organizacji (ocena potrzeb, identyfikacja problemów, ocena SWOT, określenie misji, wybór działań) – obszar P1.
2. Pozyskiwanie i utrzymywanie różnorodnych pracowników (realizacja działań i wdrażanie rozwiązań) – obszar P2.
3. Poszerzanie rynku towarów i usług (traktowanie różnorodności jako źródła zdobywania nowych rynków towarów lub usług oraz umacniania pozycji na już istniejących) – obszar P3.
4. Promowanie i komunikowanie różnorodności (podejmowanie działań świadomościowych na zewnątrz i wewnątrz organizacji, otwartość organizacji na różnorodność) – obszar P4.
5. Przeglądanie i ewaluacja podejmowanych działań na rzecz różnorodności w organizacji (przegląd podejmowanych działań i ich ocena z poziomu założonych celów do realizacji, monitoring i kontrola) – obszar P5”.
Literatura
Andersen T., 2003, HRM in SMEs: First findings on structure and practices, Paper for LOK-conference at Kongebrogården, Middelfart, https://www.coursehero.com/file/15805851/U3-Anderson-2003-2/ (dostęp: 10.04.2019 r.).
Blake R.R., Mouton J.S., 1964, The managerial grid, Gulf Publishing, Houston.
Cai D.A., Fink E.L., Walker C.B., 2019, Robert R. Blake, With Recognition of Jane S. Mouton, Negotiation Confl Manage Res doi:10.1111/ncmr.12151.
Cameron K.S., Quinn R.E., 2006, Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based on the Competing Values Framework, A Wiley Imprint, San Francisco, CA.
Cewińska J., Wojtaszczyk K., 2016, Metody i techniki zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście wirtualizacji zarządzania [w:] Metody i techniki zarządzania zasobami ludzkimi, red. T. Listwan, Ł. Sułkowski, Difin, Warszawa, s. 181–217.
Cummings T.G., Worley C.G., 2013, Organization development and change, South-Western, Mason.
Czermiński A., Trzeniecki J., 1973, Elementy teorii organizacji i zarządzania, PWN, Warszawa.
D`Netto B., Shen J., Chelliah J., Monga M., 2014, Human resource diversity management practices in the Australian manufacturing sector, „The International Journal of Human Resource Management”, vol. 25, no. 9, s. 1243–1266.
Dewicka A., Trziszka M., 2018, Wyzwania wieku informacyjnego. Ergonomiczny aspekt kształtowania i zarządzania systemem pracy zdalnej, „Marketing i Zarządzanie”, nr 1 (51), s. 31–39.
Dolot A., 2018, The characteristics of Generation Z, „e-mentor”, nr 2, s. 44–50.
Drela K., 2017, Zmiany demograficzne a rynek pracy w Polsce, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, nr 489, s. 78– 89.
Eatwell J., Millgate M.H., Newman P. (red.), 1987, The New Palgrave Dictionary of Economics, Palgrave Mc Millan, London.
Florek L., 2017, Prawo pracy, C.H. Beck, Warszawa.
Galla R., Żukowski P., 2009, Style kierowania przejawiane przez menedżerów w zarządzaniu organizacją, „Problemy Profesjologii”, nr 1, s. 21–40.
Gierszewska G., Wawrzyniak B., 2001, Globalizacja wyzwania dla zarządzania strategicznego, Poltext, Warszawa.
Górniak J. (red.), 2012, Kompetencje jako klucz do rozwoju Polski. Raport podsumowujący II edycję badań „Bilans kapitału ludzkiego” realizowaną w roku 2011, PARP, Warszawa.
Gross-Gołacka E., 2018, Zarządzanie różnorodnością, w kierunku zróżnicowanych zasobów ludzkich w organizacji, Difin, Warszawa.
Hersey P., Blanchard K.H., 1982, Grid® Principles and Situationalism: Both! A Response to Blake and Mouton, „Group & Organization Studies”, no. 7 (2), s. 207–210.
Hofstede G., 2000, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa.
Hornsby