Таким образом, концепция построения ССП опирается на ряд следующих принципов (табл.1–2).
Таблица 1–2. Основные принципы построения сбалансированной системы показателей
1.3.3. Методика разработки и внедрения ССП
Методика, предложенная консалтинговой фирмой «Horvath & Partners» («Хорват и партнеры»), применялась ею в более чем в 100 компаниях и получила положительную оценку клиентов [25]. Эта методика включает 5 этапов:
1. Создание организационных условий для разработки ССП.
2. Проведение стратегического анализа.
3. Разработка ССП.
4. Управление каскадированием ССП.
5. Обеспечение эффективного применения ССП.
Той организации, которая берется за внедрение ССП, придется в значительной мере перестраивать свою систему менеджмента. Поэтому важно, чтобы инициатива о внедрении ССП в организации исходила от ее высшего руководства. Без этого трудно рассчитывать, что удастся согласовать все вопросы, на всех уровнях, связанные с разработкой и внедрением ССП. А от этого в значительной мере зависит качество разработки и эффективность применения ССП.
Создание организационных условий включает следующие шаги:
1) Определение архитектуры ССП.
2) Формирование проектной группы.
3) Планирование работ по выполнению проекта.
4) Обучение участников проекта.
5) Стандартизация методов построения и содержания документов ССП.
6) Обеспечение условий для достижения успеха.
При определении архитектуры будущей ССП необходимо решить, будет ли создаваться ССП сразу для всей организации или сначала только для ее части, в виде пилотного проекта.
Теоретически лучше строить ССП сразу для всей организации. Это позволяет реализовать стратегию всей организации с учетом ее организационной структуры. Однако для такого варианта нужны благоприятные условия: подготовленность и убежденность персонала и руководителей всех уровней в полезности ССП, значительные ресурсы, координационные усилия и поддержка высшего руководства. Опыт фирмы «Хорват и партнеры» по созданию ССП в западноевропейских компаниях, показывает, что по этому пути идут не более 20 % организаций.
На практике чаще всего начинают с пилотного проекта в одном из основных подразделений компании. При этом желательно, чтобы это подразделение обладало значительной автономией, включая собственную цепочку создания ценности продукции, наличие внешних клиентов и своей стратегии. Если этих условий нет, то придется прилагать большие усилия по координации действий с другими подразделениями компании.
Выбор пилотного варианта имеет следующие преимущества:
• можно