Przyzwyczajenie się do zasady „mniej, ale lepiej” może być trudniejsze, niż się wydaje, zwłaszcza jeśli w przeszłości byliśmy wynagradzani za robienie więcej, więcej i więcej. Mimo to w pewnym momencie większy wysiłek powoduje, że postęp staje się wolniejszy albo w ogóle zanika. To prawda, że idea bezpośredniej korelacji między wysiłkiem a wynikami jest atrakcyjna. To wydaje się uczciwe. Jednak z badań prowadzonych w różnych dziedzinach wyłania się zupełnie inny obraz.
Większość ludzi słyszała o zasadzie Pareto, czyli koncepcji opracowanej pod koniec XVIII wieku przez Vilfreda Pareto, zgodnie z którą 20 procent wysiłku przynosi 80 procent rezultatów. Znacznie później, bo w 1951 roku, Joseph Moses Juran – jeden z prekursorów nauki o jakości – rozwinął ją w książce Quality–Control Handbook, nadając jej nazwę „prawa niewielu ważnych rzeczy”17. Zaobserwował on, że można istotnie zwiększyć jakość produktu, usuwając niewielką część problemów. Chętnych do testowania tej koncepcji znalazł w Japonii, która miała w tamtym okresie kiepską reputację producenta niedrogiej tandety. Wdrażając proces polegający na kierowaniu dużej części wysiłku i uwagi na poprawianie kilku najważniejszych rzeczy, zdołał nadać sformułowaniu „Made in Japan” zupełnie nowe znaczenie. Rewolucja jakości wprowadziła Japonię do grona światowych potęg gospodarczych18.
Odróżnianie wielu trywialnych rzeczy od kilku istotnych może się odnosić do wszystkich ludzkich przedsięwzięć, małych i dużych. Mistrzem w tej dziedzinie był Richard Koch, autor kilku książek o stosowaniu zasady Pareto („zasady 80/20”) w życiu codziennym19. Faktycznie, przykładów wokół jest mnóstwo.
Pomyśl o Warrenie Buffetcie i jego słynnym oświadczeniu, że filozofia inwestycyjna jego firmy graniczy z letargiem20. Chciał przez to powiedzieć, że on i jego firma kupują akcje stosunkowo rzadko i trzymają je długo. Jak piszą Mary Buffett i David Clark w książce Tao Warrena Buffetta, „Warren na początku kariery stwierdził, że nie jest w stanie podejmować setek właściwych decyzji inwestycyjnych, więc postanowił inwestować tylko w te firmy, których kondycji był absolutnie pewien, i nie pozbywać się ich. Aż 90 procent swojego majątku zawdzięcza zaledwie dziesięciu inwestycjom. Czasem to, czego nie robisz, jest równie ważne jak to, co robisz21”. Krótko mówiąc, Buffett lokuje ogromne sumy w kilku doskonałych inwestycjach, odrzucając setki zaledwie dobrych22.
Niektórzy ludzie wierzą, że relacja między wysiłkiem a rezultatem jest jeszcze mniej liniowa i bardziej przypomina relację wykładniczą. W takiej sytuacji niektóre wysiłki w rzeczywistości przynoszą wykładniczo lepsze rezultaty niż inne. Na przykład Nathan Myhrvold, były dyrektor ds. technologii w Microsofcie, powiedział kiedyś (i potwierdził to w rozmowie ze mną), że „najlepsi programiści nie są dziesięć, sto ani tysiąc razy produktywniejsi od pozostałych, lecz dziesięć tysięcy razy”23. Być może to przesada, ale pozwala zrozumieć, że niektóre wysiłki przynoszą wykładniczo lepsze rezultaty niż inne.
Przytłaczająca prawda jest taka, że żyjemy w świecie, w którym niemal wszystko jest bezwartościowe, i tylko nieliczne rzeczy mają wyjątkową wartość. Jak napisał John Maxwell, „Nie sposób przecenić nieważności praktycznie wszystkiego”24.
W miarę odchodzenia od logiki, według której wysiłek przekłada się na rezultat w stosunku 1:1, zaczynamy dostrzegać wartość podążania drogą esencjalizmu. Odkrywamy, że nawet dobre okazje, które staramy się wykorzystywać, są często znacznie mniej wartościowe niż kilka naprawdę wyjątkowych. Kiedy to zrozumiemy, możemy zacząć badać otoczenie w poszukiwaniu tych kilku najlepszych okazji i z lekkim sercem odrzucać trywialną większość. Tylko w ten sposób możemy rezygnować z dobrych okazji, robiąc miejsce dla naprawdę wspaniałych.
Dlatego właśnie esencjalista poświęca czas na badanie wszystkich dostępnych opcji. Ta dodatkowa inwestycja jest usprawiedliwiona, ponieważ niektóre rzeczy są o tyle ważniejsze od innych, że wysiłek zainwestowany w ich wyszukiwanie zwraca się dziesięciokrotnie. Inaczej mówiąc, esencjalista rozpoznaje więcej rzeczy, żeby w ostatecznym rozrachunku robić mniej.
Wielu zdolnych ludzi nie potrafi wejść na wyższy poziom użyteczności, ponieważ nie może się wyzbyć przekonania, że wszystko jest ważne. Jednak esencjalista nauczył się rozpoznawać różnicę między tym, co naprawdę ważne a wszystkim innym. Praktykowanie tej umiejętności można zacząć od bardzo niskiego poziomu, a kiedy esencjalizm stanie się twoją drugą naturą i będzie wpływał na codzienne decyzje, możesz zacząć stosować go we wszystkich obszarach życia osobistego i zawodowego. Opanowanie go do perfekcji wymaga poważnej zmiany sposobu myślenia. Jest jednak możliwe.
ROZDZIAŁ 4
ZAWRZYJ KOMPROMIS
Który problem wolisz mieć?
STRATEGIA POLEGA NA DOKONYWANIU WYBORÓW I ZAWIERANIU KOMPROMISÓW. CHODZI O CELOWE WYBIERANIE INNOŚCI.
Wyobraź sobie, że możesz wrócić do roku 1972 i zainwestować jednego dolara w każdą ze spółek należących do indeksu S&P 500. Która z nich dałaby największy zwrot z inwestycji do 2002 roku? GE? IBM? Intel? Według magazynu „Money”, który zamówił taką analizę w firmie Ned Davis Research, żadna z tych firm25.
Prawidłowa odpowiedź brzmi: Southwest Airlines. To zaskakujące, ponieważ linie lotnicze na ogół nie są zbyt rentowne. Mimo to Southwest Airlines pod wodzą Herba Kellehera konsekwentnie, rok po roku, uzyskiwały zdumiewające wyniki finansowe. Wyjaśnieniem tego fenomenu jest charakterystyczne dla esencjalisty podejście Herba do prowadzenia biznesu.
Brałem kiedyś udział w spotkaniu, podczas którego Herb opowiadał o swojej strategii biznesowej26. Jego wystąpienie było niezwykłe pod wieloma względami, ale kiedy zaczął mówić o tym, jak planowo i z rozmysłem zawierał kompromisy w Southwest, nadstawiłem uszu. Zamiast próbować obsługiwać wszystkie trasy, celowo wybierał tylko niektóre połączenia bezpośrednie. Zamiast podnosić ceny w celu pokrycia kosztów posiłków, postanowił w ogóle zrezygnować z cateringu. Zamiast przypisywać miejsca do biletów, jego firma pozwoliła pasażerom samodzielnie je wybierać po wejściu na pokład. Zamiast liczyć drożej za podróż pierwszą klasą, oferowano tylko klasę ekonomiczną. Te wszystkie kompromisy nie były dziełem przypadku, lecz celowego działania. Każdy z nich był elementem przemyślanej strategii obniżania kosztów. Czy Herb ryzykował zniechęceniem klientów oczekujących bogatszej oferty połączeń, możliwości spożycia horrendalnie drogiego posiłku i tak dalej? Tak, ale dobrze wiedział, czym jego firma jest – tanią linią lotniczą – a czym nie. Zawierane