Jeden z naszych współpracowników odwiedził kiedyś siedzibę fundacji. W trakcie wizyty minął człowieka koszącego trawnik. Chcąc się dowiedzieć, czy misja organizacji była powszechnie zrozumiana, zagadnął:
– W jakiej branży pan działa, pracując tutaj?
– Tworzymy wspomnienia – uśmiechnął się mężczyzna.
– Ale w jaki sposób pan może tworzyć te wspomnienia? – dociekał współpracownik. – Przecież pan po prostu kosi trawnik.
– Na pewno nie stworzę wspomnień, jeśli będę dalej kosił trawnik, kiedy odwiedzi nas rodzina z chorym dzieckiem. Jako że zawsze można rozpoznać, który dzieciak jest chory, pytam, czy on albo jego brat, albo siostra nie chcieliby mi pomóc w pracy.
Czy taka postawa nie jest wyjątkowa? Sprawia, że pracownik jest wciąż skoncentrowany na obsłudze osób odwiedzających Podaruj Dzieciom Świat.
Wspaniałe organizacje mają głębokie i wzniosłe poczucie celu – znaczącego celu – który wywołuje entuzjazm i zaangażowanie.
Wartościowe działania powiązane z naszymi szczerymi pragnieniami pozwalają nam sięgnąć do pokładów wydajności i kreatywności, o które nigdy byśmy się nie posądzali. Należy mieć jednak na uwadze, że sam cel nie wystarczy, bo nie określa, w którą stronę powinno się dążyć.
Drugim warunkiem, który musi spełniać porywająca wizja, jest wizerunek przyszłości. Wizualizacja efektu końcowego pracy nie powinna być abstrakcyjna. To ma być utworzony w wyobraźni realistyczny obraz rzeczywistości. Siła drzemiąca w wizualizowaniu przyszłości została opisana przez wielu psychologów sportowych, tak jak uczynił to np. Charles Garfield w Peak Performance: Mental Training Techniques of the World’s Greatest Athletes. Liczne badania dowodzą, że wizualizacja nie tylko wpływa na poprawę wyników, ale zwiększa też motywację wewnętrzną13.
Wizerunek przyszłości, który przyjęło CNN, nie jest czymś ogólnikowym, nieokreślonym, jak np. bycie najlepszą stacją informacyjną na świecie albo bycie numerem jeden. Ich wizerunek przyszłości można sobie naprawdę wyobrazić jako: „Bycie stacją oglądaną w każdym kraju na świecie, w języku angielskim i w języku danego kraju”.
Wizerunek przyszłości Walta Disneya wyrażał się w słowach, którymi zwracał się do każdego członka obsady: „Spraw, żeby nasi goście, opuszczając park, uśmiechali się tak samo jak wtedy, kiedy do niego wchodzili”. Disney nie dbał o to, czy goście przebywali w parku 2 godziny czy 10 godzin. Po prostu chciał, żeby byli uśmiechnięci. Bo, jakby na to nie patrzeć, pracował w branży szczęścia. Wizerunek przyszłości powinien skupiać się zatem na końcowym rezultacie, a nie na procesie do niego prowadzącym.
W Podaruj Dzieciom Świat wizerunek przyszłości mówi o dzieciach, które w swoich ostatnich dniach życia nadal będą śmiać się i wspominać z rodziną wizytę w Orlando.
Niektórzy błędnie uważają Projekt Apollo za przykład wizji. Jest to znakomity przykład wpływu, jaki wywiera utworzenie wizerunku przyszłości, ale nie jest to przykład wizji. Kiedy prezydent John F. Kennedy w 1961 roku przedstawił wizerunek przyszłości – człowieka stąpającego po księżycu przed końcem lat 60. – Stany Zjednoczone nie miały nawet odpowiednich technologii, żeby tego dokonać. Osiągnięcie wyznaczonego celu oznaczało dla NASA przezwyciężanie barier z pozoru nie do pokonania, ale potwierdziło siłę biorącą się z utworzenia wizerunku przyszłości. Kiedy już jednak cel osiągnięto, NASA nigdy nie powtórzyła tego spektakularnego osiągnięcia, bo nie było ono powiązane ze znaczącym celem. Pytanie „dlaczego?” pozostało bez odpowiedzi. Czy celem było pobicie ZSRR albo rozpoczęcie Programu Tarczy Powietrznej, albo w duchu Star Trek śmiałe dojście tam, gdzie nikogo jeszcze nie było? Skoro zabrakło wyznaczonego celu, zabrakło też wskazówek niezbędnych do podjęcia decyzji co do przyszłości i udzielenia odpowiedzi na pytanie: „Co dalej?”. Spełnienie drugiego warunku – utworzenie wizerunku przyszłości – ma wielkie znaczenie, ale samo w sobie nie przyczyni się do powstania trwałej i skutecznej wizji.
Trzeci warunek, który musi spełniać porywająca wizja, to sprecyzowanie systemu wartości. Efektywne organizacje charakteryzują się jasno określonymi wartościami, bo definiują przywództwo w firmie i sposób, w jaki funkcjonują jej pracownicy w codziennej pracy.
Wartości dają wytyczne, jak postępować, dążąc do osiągnięcia celu i realizacji wizerunku przyszłości. Odpowiadają na pytania: „Na czym chcę oprzeć swoje życie?” i „Jak?”. Dlatego też muszą być precyzyjnie zdefiniowane, żeby każdy widział, jaki sposób zachowania stanowi urzeczywistnienie danej wartości. Wartości muszą kierować zachowaniem pracowników bezustannie, bo w innym przypadku pozostaną tylko w sferze pobożnych życzeń. Muszą też harmonijnie łączyć się z osobistymi wartościami członków organizacji, żeby oni sami chcieli wprowadzać je w życie.
Rolą systemu wartości jest też wspieranie celu organizacji. Jako że CNN to branża dziennikarska, a nie rozrywka, przyjętymi wartościami są: „oferowanie rzetelnego odpowiedzialnego dziennikarstwa i reagowanie na zapotrzebowanie na informacje ludzi na całym świecie”. Powyższe wartości ułatwiają reporterom i producentom podejmowanie natychmiastowych decyzji o tym, co umieścić w programie. Gdyby CNN działało w branży rozrywkowej, wartości te byłyby całkiem inne.
Robert Johnson założył Johnson & Johnson, żeby uśmierzać i łagodzić ból i skutki chorób. Umieszczone w credo firmy wartości i cel nadal kierują jej funkcjonowaniem. To właśnie dzięki nim Johnson & Johnson podjął w 1982 roku szybką decyzję o wycofaniu tabletek Tylenolu na terenie całych Stanów Zjednoczonych, kiedy na jaw wyszedł proceder ich fałszowania w Chicago. Koszt tej operacji był ogromny, ale firma, nie znając zasięgu procederu, nie chciała narażać niczyjego zdrowia. Ostatecznie Johnson & Johnson spełnił wymagania wynikające z trzech kluczowych dla firmy spraw, co znalazło swój wyraz we wzroście reputacji i zysków w długim okresie.
Większość organizacji, które mają ustalony jakiś system wartości, albo przyjmuje ich zbyt dużo, albo nie szereguje ich co do ważności14. Badania przeprowadzone przez Kena Blancharda i Michaela O’Connora wykazują, że jeśli liczba przyjętych wartości przekracza trzy lub cztery, tracą one realny wpływ na zachowanie ludzi w organizacji. Ponadto efektywność wpływu przyjętych wartości na zachowanie pracowników zależy od ich uszeregowania według ważności. Zjawisko to wynika z faktu, że życie opiera się na konfliktach wartości. Kiedy do nich dochodzi, ludzie muszą wiedzieć, które wartości są nadrzędne.
Parki rozrywki Disneya przyjęły system czterech wartości uszeregowanych w następującej kolejności: bezpieczeństwo, uprzejmość, show, wydajność. Dlaczego za najważniejsze uznano bezpieczeństwo? Walt Disney wiedział, że jeśli goście mieliby być wynoszeni z parku na noszach, nie uśmiechaliby się tak samo jak wtedy, gdy do parku wchodzili.
Druga co do ważności wartość – uprzejmość – dotyczy przyjaznej, życzliwej postawy, której oczekuje się od pracowników takiego parku. Co sprawia, że ta właśnie wartość jest na drugim miejscu? Wyobraźmy sobie sytuację, w której jeden z członków obsady parku odpowiada na pytanie gości –