Jednakże, jeśli firma nie stwierdza występowania problemów w żadnym konkretnym obszarze, lektura książki powinna rozpocząć się od części pierwszej: Właściwy cel i wizja. Następnie, zgodnie z zaproponowaną kolejnością, należałoby przeczytać część poświęconą traktowaniu klientów i pracowników, a na końcu przeanalizować cechy właściwego rodzaju przywództwa.
Rozdział 2
SIŁA WIZJI
Liderzy przewodzący na wyższym poziomie rozumieją rolę, jaką odgrywają trzy kluczowe dla organizacji sprawy: bycie dostawcą z wyboru, pracodawcą z wyboru i miejscem inwestycji z wyboru. Dlatego też są skłonni kierować uwagę i wysiłek wszystkich pracowników na czytelną porywającą wizję.
Znaczenie wizji
Liderzy muszą mieć sprecyzowaną wizję, ponieważ…
…przywództwo to droga do celu. Jeśli lider i jego ludzie nie wiedzą, dokąd podążają, rodzaj przywództwa nie ma najmniejszego znaczenia.
Takiej właśnie lekcji udzielił Kot z Cheshire Alicji, kiedy dziewczynka – szukając wyjścia z Krainy Czarów – doszła do rozstaju dróg. „Czy nie chciałbyś mi powiedzieć, którędy mogłabym się stąd wydostać?”10 – Alicja zapytała Kota z Cheshire. „To zależy, oczywiście, od tego, dokąd chciałabyś dojść” – usłyszała w odpowiedzi. Na słowa, że wszystko jej jedno, Kot odrzekł: „Zatem powinno ci być obojętne, którą drogą pójdziesz”.
Badania przeprowadzone przez Jesse Stoner wykazały ogromny wpływ, jaki wizja i przywództwo wywierają na efektywność organizacji11. Świadczyły o tym wyniki uzyskane na podstawie informacji zebranych od członków zespołów przewodzonych przez ponad 500 liderów. Najwydajniejsze zespoły były prowadzone przez liderów cechujących się wizjonerskim stylem przywództwa. Przywódcy o dobrych umiejętnościach menedżerskich, ale bez wizji, uzyskiwali wraz ze swymi zespołami przeciętne wyniki. Liderzy, określani jako słabi zarówno w kontekście menedżerskim, jak i wizjonerskim, przewodzili zaś najgorszym zespołom.
Największą przeszkodą na drodze do wielkiego przywództwa większości menedżerów jest właśnie brak wizji, której mogliby się poświęcić. W mniej niż jednej dziesiątej badanych przez nas organizacji pracownicy wiedzieli, jaka jest wizja firmy. Brak wspólnej wizji z kolei przekłada się na nadmiar priorytetów, dublowanie pracy, falstarty i marnowanie energii – co nie przyczynia się do realizowania trzech kluczowych spraw.
Wizja buduje poczucie zaufania, współpracy, współzależności, motywacji i wspólnej odpowiedzialności za osiągnięcie sukcesu. Pomaga pracownikom dokonywać właściwego wyboru, ponieważ podejmowaniu decyzji towarzyszy końcowy obraz starań. W miarę, jak firma osiąga cele szczegółowe, pytanie „co dalej?” nie nastręcza żadnych problemów. Wizja pozwala ludziom działać na zasadzie bodźca poruszającego organizację w pożądanym kierunku, a nie na zasadzie reakcji na ruch w niepożądanym kierunku. Dodaje energii i motywacji do spełniania własnych marzeń. Jak mawiał guru zarządzania śp. Peter Drucker: „Najlepszym sposobem na przewidywanie przyszłości jest jej kreowanie”.
Skuteczne a nieskuteczne zwerbalizowanie wizji
Wiele organizacji zwerbalizowało i spisało swoją wizję, ale w większości przypadków oświadczenia te wydają się całkowicie niezwiązane z działalnością organizacji i kierunkiem, w którym ona podąża. Czy opisy tych wizji są błędne, a jeśli tak, to jak można to poprawić? Celem werbalizacji i spisania wizji jest utworzenie sprawnie funkcjonującej organizacji, w której każdy pracuje dla osiągnięcia wspólnego dla wszystkich celu.
Wizja dostarcza wskazówek niezbędnych w codziennym podejmowaniu decyzji, tak by pracownicy dążyli w tym samym kierunku i nie przeszkadzali sobie nawzajem.
Skąd wiadomo, że wizja jest skuteczna? Można to w łatwy sposób sprawdzić: czy jest ukryta głęboko w jakiejś szufladzie albo oprawiona w ramkę i powieszona na ścianie, gdzie pełni wyłącznie ozdobną funkcję? W takich przypadkach nie będzie ona działać. Jeżeli natomiast używa się tego opisu często jako punktu odniesienia przy podejmowaniu decyzji, wtedy można powiedzieć, że opis ten jest prawidłowy i wizja działa.
Tworzenie skutecznej wizji
Dlaczego wizję ma tak niewielu przywódców? Naszym zdaniem wynika to z braku wiedzy. Wielu liderów – jak np. były prezydent USA George H.W. Bush – mawiało, że nie rozumieją tego „całego zamieszania z wizją”. Przyznawali, że wizja by się przydała, ale nie wiedzieli, jak ją utworzyć. Dla takich liderów wizja jest czymś nieosiągalnym, zaszczytem, którego w niezwykły sposób dostępuje jedynie kilku szczęśliwców. W ramach badań prowadzonych przez Stoner i Zigarmi chciano sprawdzić, czy wizję może utworzyć każdy przywódca. Zidentyfikowano trzy warunki, które wizja musi spełniać, żeby skutecznie inspirować pracowników i wyznaczać im kierunek działania, co przedstawiono w książce From Vision to Reality12.
• Określenie znaczącego celu – w jakiej branży firma naprawdę działa?
• Utworzenie wizerunku przyszłości – jak będzie wyglądała przyszłość, jeśli firma osiągnie sukces?
• Sprecyzowanie systemu wartości – co wytycza kierunek zachowania pracowników i decyzji podejmowanych w firmie w codziennym funkcjonowaniu?
Żeby trwale inspirować, wizja musi spełniać wszystkie trzy warunki. Prześledźmy istotę każdego z nich, posiłkując się przykładami z praktyki.
Pierwszym warunkiem, jaki porywająca wizja musi spełniać, jest określenie znaczącego celu. Taki cel stanowi raison d’être organizacji. Zamiast opisywać, co powinno się robić, znaczący cel ma odpowiadać na pytanie „dlaczego?”. Wyjaśnia – patrząc z perspektywy klienta – w jakiej branży przedsiębiorstwo naprawdę działa.
CNN funkcjonuje w branży „wiadomości z ostatniej chwili podawanych z samego serca wydarzeń”. Klientami stacji są zapracowani ludzie, którzy chcą na bieżąco najświeższych wiadomości. Dlatego branża, w której działa CNN, to podawanie rzeczowych informacji w miarę, jak się pojawiają – a nie dostarczanie ludziom rozrywki. Według źródeł CNN przeciętna rodzina jest dziś zbyt zajęta, żeby usiąść przed telewizorem o 1930 w oczekiwaniu na program informacyjny. Ojciec pracuje na drugim etacie, matka wraca z pracy późno, a dzieci do wieczora biorą udział w zajęciach pozaszkolnych. Dlatego właśnie celem CNN jest dostarczanie informacji 24 godziny na dobę. Pomaga to pracownikom w znajdowaniu odpowiedzi na pytania: „Jakie są moje priorytety?” oraz „Na czym powinienem się skoncentrować?”.
Walt Disney założył parki rozrywki, mając jasno określony cel.