27
Див.: R. Stacey, Complexity and Creativity in Organizations (San Francisco: Barrett-Koehler, 1966). Автор висловлює думку, що кризи – це результат неспроможності адаптуватися; в неадаптивних системах неспроможність адаптуватися намагаються виправити за допомогою централізованішого контролю . За твердженням Стейсі, хоч як парадоксально, менший контроль та більша рефлексія формують спроможність до адаптування.
28
Див.: R. Axelrod, “The Dissemination of Culture: A Model with Local Convergence and Global Polarization,” Journal of Conflict Resolution 41, 2 (1997): 203–226. Акселрод показує, що культурний дрейф – це процес, у рамках якого багато менших систем з часом об’єднуються у дві-три великі системи.
29
J. Martin, Cultures in Organizations: Three Perspectives (Oxford: Oxford University Press, 1992). Автор зазначає, що культури, які заохочують орієнтацію на завдання, менше сфокусовані на відносинах, тож існує більша імовірність, що з часом диференціація призведе до конфліктів. Тож орієнтація на завдання, притаманна організаціям на етапі Раннього дитинства, цілком природно призводить до збільшення конфліктів, коли організації переходять до розмежування функцій та департаментів.
30
Опис стилю управління залежно від здатності керівника перебудовувати мову та управляти нею див. у: G. Fairhurst and R. Sarr, The Art of Framing: Managing the Language of Leadership, Jossey-Bass Business and Management Series (San Francisco: Jossey-Bass, 1966). З цього погляду розвиток засновника пов’язаний із його здатністю формувати контексти таким чином, щоб просувати розв’язання проблеми та долати конфлікт.
31
Go-Go™ – торгова марка Adizes Institute. Усі права застережено. Також слід зазначити, що у численних перекладах матеріалів, присвячених концепціям та методології Адізеса, назву цієї стадії життєвого циклу корпорацій часто перекладають як «Давай-Давай». – Прим. пер.
32
Щодо проактивної структури, необхідної для конкурування на глобальному ринку, див.: G. Hamel and C. K. Prahalad, Competing for the Future (Boston: Harvard Business School Press, 1994).
33
. Див.: J. Collins and J. Porras, “Organizational Vision and Visionary Organizations,” California Management Review 34 (1991): 30–52. У цій статті автори стверджують, що візонерські організації створюють ринки та клієнтів, а не просто реагують на них.
34
Див.: H. Hopft and J. Maddrell, “Can You Resist a Dream? Evangelical Metaphors and the Appropriation of Emotion,” in D. Grant and C. Oswick, eds., Metaphor and Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage, 1996). Ці автори зазначають, що харизматичні лідери часто використовують євангельські метафори, щоб стимулювати в інших емоційну прихильність
35
Найдовша послідовність робіт під час виконання проекту. – Прим. пер.
36
Див.: C. Morrill, The Executive Way: Conflict Management in Corporations (Chicago: University of Chicago Press, 1995). Він стверджує, що конфлікт в організації часто пов’язаний із відмовою керівництва додати до цілей бізнесу отримання зворотного зв’язку; тож працівники залишаються не в курсі подій, а від цього страждає якість ухвалення рішень.
37
. Див.: B. Sheppard, R. J. Lewicki and J. W. Minton, Organizational Justice: The Search for Fairness in the Workplace (New York: Lexington Books, 1992). Автори описують проблеми, що виникають, коли організація втягується у звинувачення.
38
. Див.: S. Moscovici and W. Doise, Conflict and Consensus: A General Theory of Collective Decisions, trns. W. D. Hall (Thousand Oaks, CA: Sage, 1994). Вони викладають детальну теорію (у стадіях) побудови консенсусу в групах, а також деякі цікаві міркування щодо взаємозв’язку організаційних цінностей та конфлікту.
39
Див.: D. Krackhardt, “Constraints on the Interactive