Когда вы определили компетенцию (например, ваш сотрудник не умеет общаться с клиентами- руководителями высшего звена, нелояльными к вашему продукту), проанализируйте, как вам выгоднее действовать дальше. Есть два варианта.
Первый – вы обучаете сотрудника этой компетенции. В нашем примере – обучить, как общаться с руководителями, как вести с ним диалог на равных, как его заинтересовать, как выстроить диалоговую форму общения и т. д. Это требует с вашей стороны времени и умения обучать, поэтому этот вариант подходит для типичных рабочих ситуаций, с которыми менеджер сталкивается часто, как минимум несколько раз в месяц.
Второй – менеджера не обучать, остаться единственным компетентом по решению этих ситуаций. Но в этом случае важно отдавать себе отчет, что в будущем вы будете решать все эти ситуации самостоятельно, и не стоит ожидать и тем более требовать от менеджеров их решения.
Дело в том, что у линейного руководителя всегда 2 фронта работы. Работа над показателями отдела и работа над компетенцией сотрудников. Если вы самостоятельно решаете вопросы с клиентами за менеджера – вы работаете на показатели. Для того, чтобы вам не приходилось этого делать постоянно, чтобы снять сотрудников с шеи, необходимо работать и над вторым фронтом – над компетенциями и самостоятельностью сотрудников. А самостоятельности не добиться никаким другим образом, кроме как предоставлением им права самостоятельного принятия решений. Если вы им это право даете, а они его у вас не берут – нужно мягко, но решительно им его все же передать.
Пример из практики: на одном из моих тренингов мы с группой учились анализировать статистику работы клиентов с продуктом, который продавала компания, заказавшая тренинг. Для наглядности, мы рассматривали статистику на примере одного из филиалов этой компании. Я удалила всю указывающую на него информацию, но, конечно, при этом я взяла статистику филиала, о работе и результатах которого имела представление. И вот анализ этой статистики показал нам, что клиенты данного филиала редко работают с продуктом, используют только некоторые его блоки и то нерегулярно, при этом продукт у них периодически не работает по техническим причинам. Из этого можно было сделать косвенный вывод, что пользователи скорее всего недовольны и часто не продлевают договора с этим филиалом.
В перерыве тренинга ко мне подошла одна из опытных топ-менеджеров лидирующего филиала этой сети, и спросила меня, какие реальные показатели у разбираемого нами предприятия. Я ответила, что, вопреки статистике, показатели хорошие – большинство клиентов продлевают сотрудничество. «Тогда все понятно, – ответил опытный топ-менеджер. – Значит, у них очень компетентный руководитель отдела. Он просто все переговоры о продлении сотрудничества ведет сам». Я промолчала, но так оно и было. Дальше она вздохнула: «Значит, он скоро зашьется и уйдет.