Что в основе? – «Три источника
и три составные части»
Точками опоры при написании книги для нас выступали три источника.
Первый из них – это лучшие практики, реальные примеры и образцы из работающих в нашей стране Наблюдательных советов МСБ, часть из которых мы сами помогали создавать, часть – вести и развивать.
Второй источник – российское законодательство и практика работы наших коллег из Ассоциации независимых директоров в «больших» Советах директоров государственных и акционерных предприятий. Тем паче, что и законодательство у нас по этому вопросу отнюдь не плохое, и в практике «больших» компаний можно найти немало интересного.
Третий источник – опыт международных компаний. Где система корпоративного управления имеет давнюю – предавнюю историю, и уже хотя бы поэтому накопила в себе бесценный опыт поколений.
В организации работы Наблюдательных советов реального бизнеса могут быть использованы и сплавлены воедино лучшие стороны каждой из этих трех составляющих.
«Хорошее начало – половина сделанного», – поговаривают англичане.
Что-то не похоже, что здесь написана уже половина…
1. «Допекло», или когда создаются Наблюдательные советы в малом и среднем бизнесе
Когда приходит время создавать Наблюдательный совет в частной компании?
Если у акционеров больших компаний часто вопрос о том, когда и как создавать Совет директоров, не стоит – это просто нужно делать автоматически, по закону, – то на предприятиях малого и среднего бизнеса владельцы сами начинают чувствовать, когда у них возникает потребность изменить что-то в своем образе жизни. Причем чувство это скорее не из серии – «А хорошо было бы…», но из разряда – «Допекло!». Именно в этих ситуациях, как правило, образование Наблюдательного совета становится лучшим способом, если вообще не единственным вариантом, спасения и развития своего дела, или решения разного рода сложных организационных проблем. Причем, при всем видимом разнообразии, количество этих типовых проблем