Традиционно основные показатели развития компании формирует совет директоров. Затем они спускаются ниже на функциональных директоров и заместителей.
Д. Новоселов: «Процесс бюджетирования – некий цикл. И бюджетирование, и планирование делятся на несколько этапов. Этап верхнего уровня или самый главный этап – составление стратегического плана компании. Даже, скорее, бизнес-плана. Это выражение в цифрах стратегии компании, например: «через пять лет мы достигнем таких-то размеров; для этого потребуются такие-то ресурсы». Из стратегического плана берем конкретный год и говорим, какие целевые показатели нужно достигнуть при составлении бюджета. Что является целевыми показателями? Это выручка, EBITDA, уровень «закредитованности», чистая прибыль.
Менеджмент компании определяет, какое количество ресурсов потребуется для достижения необходимых результатов по выручке. При этом расход ресурсов можно выразить в цифрах. Это и будет бюджет расходов. Сначала все подразделения делают заявки на расходы ресурсов, чтобы обеспечить выручку. Первый этап – объем выручки, затем – производства, далее постепенно формируются расходы остальных подразделений».
Вы, наверное, уже догадались, что планы должны меняться. Ведь собственное мнение не меняют только дураки и мертвецы (так говорили древние). Если серьезно, то в бюджетировании нормальной практикой является закрепление основного годового бюджета в качестве некоего мастер-бюджета. По окончании первого отчетного периода (квартала или месяца) он зачастую пересматривается. Недовыполненные показатели первого квартала повышают показатели второго и т. д. Поэтому, оставив мастер-бюджет в неприкосновенности, вы создаете операционную его версию. Она является рабочей для всех ЦФО. Однако входными данными для нее всегда остаются не только план-факт анализ завершенного периода, но и мастер-бюджет.
Любой бюджет имеет версии, и об этом нужно заранее предупредить сотрудников, чтобы они не ленились их делать. И пусть текущий бюджет дается с кровью и поздно предоставляется, а на пессимистический и оптимистический бюджеты ни у кого не хватает сил, два сценария про запас иметь нужно.
Иногда используется нескольких версий не только плана, но и факта; в ряде компаний их количество доходит до четырех. В принципе, если позволяет технология, можно использовать и несколько версий факта:
• полностью подтвержденные документами операции;
• с учетом условных операций;
• с учетом неклассифицированных операций.
Теперь несколько слов о годовом бюджете. Последнее время проработка бюджета все чаще не привязывается к определенной дате. Важные события, такие как появление нового конкурента, поглощение компании и т. п., должны инициировать составление нового бюджета независимо от того, когда