– если надо, можно выделить в основном процессе более частные проблемы.
Этот подход хорошо зарекомендовал себя на практике. Сначала не надо документировать многие процессы. Это можно сделать потом, когда потребуется.
Такой подход, видимо, предпочтителен для малых организаций с ограниченными ресурсами, а также для предприятий с быстро меняющимися бизнес–процессами. Если выбран второй способ – «путешествие за совершенствованием», – то к решаемой проблеме нужно отнестись глобально. Приходится документировать все или подавляющее большинство бизнес–процессов, т. е. придется рассмотреть от 15 до 100 различных бизнес–процессов.
Второй способ документирования имеет следующие преимущества:
– В работу вовлекается большое число сотрудников. У них формируется положительное отношение к улучшениям и часто создается мотивация. Это полезно для последующих проектов.
– На основании такого опыта высшее руководство составит правильное представление об организации и о потребности в конкретных проектах по совершенствованию. Выполненная работа помогает создать требуемую базу для определения приоритетов в соответствии с общей структурной схемой совершенствования предприятия.
– Рассмотрение отдельных процессов в хо де их документирования позволяет выделить узкие места, которые следует «расшивать»».
Комментарии: для улучшения управления необходимо совершенствовать регламенты, не допуская разрыва между тем, как реально выполняются операции, и как они описаны.
В своей книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]:
«Весь менеджмент и процесс принятия решений в высшей степени зависят от информации о текущем состоянии и о его развитии во времени. Измерение – важнейший источник этой информации. Когда обсуждается совершенствование бизнес–процессов, измерение уровня показателей процесса – важный и необходимый элемент. Оно должно дать информацию о том, насколько хорошо этот процесс реализуется и насколько хороши результаты, которые он дает. Наличие значимой и относящейся к делу информации о процессах дает возможность определить отправную точку для начала процесса совершенствования, что в свою очередь позволяет:
– идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в совершенс–твовании;
– составить представления о направлении развития с течением времени, т. е. о тренде показателей;
– сравнить уровень собственных показателей с уровнем показателей других орга–низаций;
– оценить, дают ли начатые (или уже завершенные) проекты какой–либо результат или возможен ли результат в будущем;
– основываясь на этом, оценить, какими инструментами стоит пользоваться в будущем для совершенствования.
Смысл вышесказанного заключается в одной фразе: “Нельзя управлять тем, чего нельзя