(3) Das verantwortliche Mitgestalten der eigenen Arbeitszeit durch die Beschäftigten soll gefördert und die Vereinbarkeit von Arbeitszeit und Freizeit erleichtert werden. Dadurch können Beruf und Privatleben besser in Einklang gebracht werden, die Attraktivität der Landeshauptstadt Hannover als Arbeitsgeberin wird erhöht.
2. Geltungsbereich
Organisatorisch: In allen Fachbereichen, Ämtern und Betrieben der Stadt X.
Persönlich: Für alle unbefristet und nicht geringfügig entlohnten Beschäftigten
1. Beschäftigte im Sinne dieser Dienstvereinbarung sind Tarifbeschäftigte sowie Beamtinnen und Beamte …“
3.3.3360 Grad-Feedback
Dieses Instrument, bei dem sich auch und vor allem Bürgermeister und weitere Führungskräfte dem Feedback der Mitarbeiter stellen, ist ein sehr gutes Instrument; wird allerdings von schwachen Hauptverwaltungsbeamten – wie beschrieben – vermieden.
4.Operative, taktische und strategische Maßnahmen
Für die verwaltungsinterne Kommunikation und Führung empfehlen sich zusammenfassend folgende Maßnahmen:
4.1Operativ
Täglich werden die Informationen und Kennzahlen ausgewertet, die von Führungskräften gesammelt und weitergeleitet werden. Der Austausch mit den direkten Führungskräften erfolgt zu festen Zeiten in der Woche. Vertrauliche Gesprächstermine mit dem Bürgermeister oder mit einem internen oder extern geschulten Mediator als Vertrauensperson sind nach Terminvereinbarung jederzeit möglich. Ein klarer Führungsstil ist erkennbar, eine „echtes“ Delegieren und respektvoller Umgang mit Mitarbeitern werden täglich vorgelebt. Gute Arbeitsleistungen werden anerkannt; das Thema „Minderleister“ wird konsequent angegangen. Die Informationen und Anfragen, die vom Rat herangetragen werden, werden nach einer Prioritätenliste, die nicht jeden Tag gewechselt wird, delegiert. Der Spagat zwischen „Politiker“ und Hauptverwaltungsbeamten ist schwierig; aus Sicht der Verwaltung sind Sie regelmäßig zu sehr Politiker, aus Sicht der Politik zu sehr Verwaltungsbeamter. Bitte verteidigen Sie Ihre Belegschaft nach außen, selbst, wenn es intern, so es angebracht sein sollte, einen sachlich härteren Austausch geben kann.
4.2Taktisch
Als Bürgermeister „hospitieren“ Sie, wenn möglich, regelmäßig bei den verschiedenen Fachbereichen; Verbesserungen werden gemeinsam mit Mitarbeitern besprochen und durchgesetzt.
Mindestens einmal im Jahr stellen sich Bürgermeister und der übrige Verwaltungsvorstand einem 360 Grad-Feedback, das anonymisiert durchgeführt und idealerweise durch neutrale Dritte ausgewertet wird.
Die nach dem TVöD vorgesehenen Mitarbeitergespräche werden konsequent von beiden Seiten vorbereitet und durch gemeinsame Zielvereinbarungen festgehalten.
Bitte führen Sie nicht nur Gespräche mit Ihren Führungskräften, sondern auch regelmäßig in den verschiedenen Fachbereichen. Interessant war bei einer Umfrage, die ich für eine Stadt durchgeführt habe, dass sich Mitarbeiter in Außenbereichsstellen, etwa in Kitas, häufig vergessen vorkommen.
4.3Strategisch
Die Zielsetzungen für die nächsten fünf Jahre werden innerhalb und außerhalb der Verwaltung klar mitgeteilt und Mitarbeiter auf dieser Entwicklungsreise, wenn möglich, eingebunden. Bitte überprüfen Sie regelmäßig, ob Ihre Ziele umsetzbar und auf die Bedürfnisse der Zielgruppen zugeschnitten sind.
5.Checkliste und weitere Handreichungen
Zusammenfassend erstelle ich eine Checkliste mit do’s.
5.1Do’s
–Hohe Emotionale Intelligenz ist der Schlüssel zum Erfolg.
–Ein klarer Führungsstil bei gleichzeitiger Wertschätzung der Mitarbeiter ist wünschenswert.
–Sehr gute kommunikative Fähigkeiten sollten vorhanden sein.
–Vertrauen in Mitarbeiter und „echtes“ Delegieren sind wichtig.
–Anerkennung geleisteter Arbeit ist wichtig, gute Mitarbeiter werden gefördert.
–„Minderleister“ werden als Thema nicht tabuisiert, hier können unterschiedliche Hilfestellungen entwickelt werden.23
–Moderne Anreizsysteme werden konsequent zum Wohle der Mitarbeiter umgesetzt.
–Strategisches Denken und die „Mitnahme“ von Mitarbeitern und Bürgern auf dieser Entwicklungsreise ist entscheidend.
–Bürgermeister und weitere Führungskräfte stellen sich regelmäßig in einem 360 Grad-Feedback der Kritik der Mitarbeiter.
–Bürgermeister besucht regelmäßig Seminare, um auch sich stets zu verbessern.
–Je größer Ihre Kommune ist, desto eher entwickeln Fachbereiche ein „Eigenleben“ und verlieren die Interessen der Gesamtstadt aus dem Blickwinkel. Bitte überprüfen Sie regelmäßig, ob und wo es hakt.
5.2Ampelsystem
Wenn der Gradmesser der Zufriedenheit einem Ampelsystem gleicht, so wären folgende Konstellationen mit der jeweiligen Farbe verbunden:
5.2.1Grün
Ihre Verwaltung funktioniert prima. Der Umgangston ist freundlich, die Mitarbeiter größtenteils engagiert, Probleme werden gemeinsam gelöst. Trotz der Arbeitsbelastung arbeiten Ihre Mitarbeiter wie ein starkes Team. Regelmäßig kommen Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern und werden – sofern möglich – auch umgesetzt.24 Die Gesprächsrunden mit Ihnen verlaufen in der Sache mitunter kontrovers, jedoch getragen vom Gedanken eines Wir-Gefühls der Mitarbeiter. Es gibt wenig Reibungsverluste und auch die Zusammenarbeit zwischen politischen Gremien und Verwaltung läuft überwiegend gut.
5.2.2Gelb
Die Stimmung innerhalb der Belegschaft oder einzelner Teams kippt aus unterschiedlichen Gründen. Das Verhältnis von Führungskräften und Mitarbeitern ist zum Teil gestört. Ein guter Indikator sind die Fehlzeiten wegen Krankheiten: Sollte es in einzelnen Fachbereichen überproportionale Fehlzeiten geben, deutet dies häufig auf einen Konflikt mit einer Führungskraft hin. Hier meine provokante These: Viele interne Probleme resultieren daraus, dass Sie schwache Führungskräfte haben; die Mitarbeiter sind überwiegend gut. Sie spüren die Veränderungen und sollten jetzt gegensteuern. Sofern sich die Fronten zwischen Verwaltung und Politik oder zwischen verschiedenen Fachbereichen verhärten, kann möglicherweise ein externer Dritter helfen. Auf dieser Stufe ist die ganze Energie des Bürgermeisters erforderlich. Wenn Sie hier nicht gegensteuern,