Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру. Пекка А. Вильякайнен

со стороны становится жизненно важным. Такого рода лидеры зачастую доминируют среди менеджеров среднего звена или чуть выше. Им обычно доверяют руководство разработками, имеющими большое значение. В их руках проекты обеспечивают и развитие, и повышение эффективности. Хорошее знание деталей и вверенных войск представляет надежную основу для быстрой реакции и своевременных корректив. Вербовка новых членов в руках такого человека приобретает естественный характер, да и сам он, как правило, попадает в руководители, отработав свое в роли эксперта. В то же время лидер этого типа всегда сосредоточен на мелких деталях проекта, он не способен (или не имеет желания) ввязываться в боевые действия сразу на нескольких фронтах. По принятии нового решения, какой-либо новации ему необходимо их стремительно внедрять – не за годы, а за считанные недели. Проще говоря, в его арсенале нет инструментов для работы с развитыми сетями и не хватает способности видеть поставленную задачу в перспективе. Нередко у подобных людей возникают проблемы в отношениях с руководством высшего звена. На встречах микроменеджеры склонны расписывать в подробностях каждый аспект проблемы, вовлекать собеседника в обсуждение всех возможностей, в то время как руководству просто хотелось узнать в общих чертах, как идет дело и идет ли оно вообще. Короче, такие беседы обычно контрпродуктивны и оставляют ощущение неловкости.

      Таковы две крайности стиля корпоративного лидерства: одна базируется на сильных процессах, другая – на глубоких знаниях и опыте. Именно эти модели менеджмента господствовали в эпоху промышленной революции.

      Хороший руководитель понимает, что свой стиль работы следует подстраивать под сложившуюся ситуацию, свое положение в организационной иерархии, а самое главное – под нужды своих сотрудников на всех стадиях их личного роста, приобретения компетентности и зрелости. В 1960-е и 1970-е годы во многих организациях постепенно распространилась, а затем и завоевала массовую популярность идея «ситуационного руководства» из книги «Life Cycle Theory of Leadership» («Теория жизненных циклов руководства»), написанной доктором Полом Херси и доктором Кеннетом Бланшаром. В те годы сама мысль о том, что лидер должен ориентироваться на своих работников, представляла существенный шаг вперед. Деловой ландшафт радикально изменился под воздействием цифровой революции. Теперь отдельная личность получила особые права, а организации встали перед необходимостью максимально эффективно использовать ее возросший потенциал, повышая тем самым удовлетворенность сотрудника.

      Пришло время лидеру порыться в своем управленческом инструментарии и поискать там новые стратегии, которые могли бы вдохновить выезжающих сейчас на бизнес-арену «цифровых ковбоев». В эту новую эру руководителю уже явно недостаточно будет «как бы владеть» новыми методами, приемами и идеями. Готов поспорить, что вы знакомы с такими администраторами, которые пишут в блогах обращения к своим бойцам,