3.2Meeting-Struktur & Tagesgeschäft
3.4OKR-Bewertung & Confidence Level
3.5OKR & variables Vergütungssystem
4.2Ratschläge der Implementierung
5Möglichkeiten der Zertifizierung
6Glossar: Welche Begriffe sind wichtig?
8Gute Informationsquellen und Literatur
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2: OKR-Framework
Abb. 3: OKR vs. MbO
Abb. 4: OKR-Alignment
Abb. 5: Ampelsystem zur Bewertung von Key Results
1Einführung
Video anschauen
In diesem Video gibt Autor Roman Simschek eine Einführung und einen Überblick über den Aufbau und die Struktur des Buches.
Betrachtet man die Top-Unternehmen weltweit, ist ersichtlich, dass sich die Tech-Giganten zu Beginn des Jahrhunderts an deren Spitze etabliert und eine außergewöhnliche Wettbewerbsposition aufgebaut haben. Sie sind dort heute kaum noch wegzudenken. Demnach gilt es zu hinterfragen, wie sie dort hingelangt sind und insbesondere, wie lange diese Unternehmen noch derart erfolgreich bleiben werden. Im Vergleich zu Unternehmen, die sich an dieser Position vor 50 Jahren festigen konnten, stellen die Branchen heutiger Pioniere wohl eine der größten Diskrepanzen zu den situativen Gegebenheiten der Vergangenheit dar. Wo heute Tech-Unternehmen an der Weltspitze der Top-Unternehmen zu finden sind, waren es vor 50 Jahren Unternehmen aus Branchen wie Stahl, Öl, Gummi und Gas. Die Unternehmenswelt hat im Laufe des vergangenen Jahrhunderts signifikante Umbrüche erfahren und es ist davon auszugehen, dass das vorherrschende dynamische und sich schnell verändernde Marktumfeld dazu beitragen wird, dass dies auch in Zukunft so sein wird.
In einer VUCA-Welt versagt der klassische „Command & Control“-Ansatz immer mehr. Das Akronym VUCA steht mittels der Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität und allgemein für breite gesellschaftliche Veränderungen. Entstanden ist die Abkürzung im Rahmen der Kriege im Irak und in Afghanistan, wo das amerikanische Militär mit neuen Herausforderungen konfrontiert wurde, welche bisherige Prinzipien komplett auf den Kopf stellten. Zwar basierte das Fundament der strategischen Einsatzsteuerung auf einem offenen Kommunikationsprozess, jedoch erfolgte die Verarbeitung der Informationen immerzu zentral durch Einsatzsteuerkommandos. Dadurch waren die Entscheidungszyklen in den meisten Szenarien zu lang und hatten den Verlust unzähliger Menschenleben zur Folge.
Das Resultat einer Betrachtung von wirtschaftlichen Aktivitäten unter den Aspekten dieses Rahmenmodells lässt darauf schließen, dass es in der heutigen Zeit darauf ankommt wie flexibel und schnell sich eine Organisation an Umweltansprüche anpassen kann. Weiterhin sind eine transparente Kommunikation über alle Unternehmensebenen hinweg sowie eine aktive Mitgestaltung dieser Ansprüche zu fokussieren. Demnach ist es für Unternehmen von oberster Priorität strategische Maßnahmen zu treffen, um sich langfristig am Markt behaupten zu können und eine solide Marktposition aufzubauen. Hierbei spielt die Ausrichtung organisationaler Strukturen und Entscheidungswege einen entscheidenden Faktor, um dynamischen Marktbedingungen mit dem benötigten Maß an Flexibilität sowie Anpassungsfähigkeit zu begegnen und damit sich schnell ändernde Kundenpräferenzen bedienen zu können und wettbewerbsfähig zu bleiben.
Neben jener Anpassungsfähigkeit an marktwirtschaftliche Gegebenheiten lassen sich jedoch auch andere Faktoren identifizieren, welche einen signifikanten Einfluss auf Erfolgsparameter wie Wachstum, Profitabilität und Marktanteil vorweisen. So zeigen Analysen der Economist Intelligence Unit (EIU), einem englischen Prognose- und Beratungsdienstleister, dass Unternehmen signifikante Einflüsse auf angesprochenen Indikatoren vorweisen, wenn ihre Mitarbeiter die Strategie des Unternehmens verstehen, verinnerlichen, an sie glauben und mit den nötigen Kompetenzen und Ressourcen ausgestattet sind diese auch umzusetzen. Der kritische Erfolgsfaktor hierbei ist die Dauer, die ein Unternehmen für die Planung und Umsetzung der eigenen Strategie aufbringt. Nicht selten ist es der Fall, dass die Strategieplanung den gleichen zeitlichen Rahmen in Anspruch nimmt wie deren Umsetzung, oder gar mehr. So erstreckt sich der Planungsprozess oftmals über mehrere Monate bis hin ins neue Geschäftsjahr, was entsprechend eine verkürzte Strategieumsetzung zur Folge hat, bevor es erneut in die darauffolgende Planungsphase geht. Unter Berücksichtigung des eingangs erwähnten ungewissen und sich schnell ändernden Marktumfeldes ist es demnach kritisch zu hinterfragen, ob es in heutigen Zeiten überhaupt noch sinnvoll ist die Zukunft möglichst genau vorherzusagen zu wollen und viel Zeit in die Strategieplanung zu investieren.
Erstklassige Unternehmen haben diesbezüglich wohl eine entsprechende Antwort gefunden: Sie trennen sich von verankerten Handlungsmustern, planen kurzzyklisch und rücken die eigene Entwicklung hin zu einer flexiblen sowie schnell lernenden Organisation in den Fokus, was Ihnen dabei verhilft mit Ungewissheit umgehen zu können. Hierbei greifen Unternehmen In der Regel auf ein entsprechendes Managementsystem zurück, wobei sich das OKR-Framework als eine erfolgversprechende Variante bei vielen erfolgreichen Unternehmen etabliert hat.
1.1Agilität