Durante los últimos años, estas contradicciones y rivalidades han recibido una atención cada vez mayor por parte de los estudiosos de la administración. Por ejemplo, Gulick, Wallace y Benson han mencionado ciertas ventajas y desventajas de los distintos modos de especialización y han considerado las condiciones en las cuales resultaría mejor adoptar uno u otro modo. (14) Todo este análisis se ha realizado en forma teórica – en el sentido de que no se emplearon datos para demostrar la mayor efectividad que se reivindica para los diferentes modos. Pero, aunque teórico, al análisis le falta una teoría. Puesto que no se construyó un marco comprensivo dentro del cual pudiera tener lugar la discusión, el análisis tendió ya sea hacia la lógica unilateral que caracteriza a los ejemplos anteriormente citados, o a la falta de conclusiones definitivas.
El Impasse de la Teoría Administrativa
Ya se ha sometido a un análisis crítico a los cuatro “principios de administración” enunciados al comienzo de este trabajo. Ninguno de los cuatro pasó la prueba en buen estado, porque en cada caso se descubrió, en lugar de un principio unívoco, un conjunto de dos o más principios mutuamente incompatibles y en apariencia igualmente aplicables a la situación administrativa.
Asimismo, el lector verá que se pueden oponer las mismas objeciones a las discusiones habituales sobre “centralización” versus “descentralización”, las cuales generalmente llegan a la conclusión de que “por un lado, es conveniente la centralización de la función de toma de decisiones; por el otro, existen ventajas precisas para su descentralización”.
¿Hay algo que se pueda rescatar que resulte útil para construir una teoría administrativa? De hecho, se puede rescatar casi todo. La dificultad surge al considerar como “principios de administración” los que son en realidad criterios para describir y diagnosticar situaciones administrativas. En una casa, el espacio para guardar cosas es por cierto un punto importante de su diseño; sin embargo, una casa diseñada completamente para asegurar el máximo espacio de armarios –olvidando todas las otras cuestiones– sería considerada, como mínimo, algo desequilibrada. En forma similar, la unidad de mando, la especialización por finalidad, la descentralización, son todos puntos a considerar en el diseño de una organización administrativa eficiente. Ninguno de estos puntos es lo suficientemente importante como para que al analista administrativo le baste como principio rector. En el diseño de organizaciones administrativas, como en su operación, el criterio rector debe ser la eficiencia global. Se deben equilibrar unas con otras las ventajas mutuamente incompatibles, del mismo modo que un arquitecto pondera las ventajas de armarios adicionales contra las ventajas de una habitación de mayores dimensiones.
Esta postura, si es válida, constituye una acusación contra gran parte de la actual bibliografía sobre asuntos administrativos. Como lo demuestran ampliamente los ejemplos citados en este capítulo, una gran parte de los análisis administrativos procede mediante la selección de un criterio único, y su aplicación a una situación administrativa para llegar a una recomendación; mientras que, convenientemente, se ignora el hecho de que existen criterios también válidos pero contradictorios, que se podrían aplicar con igual razón, pero con un resultado diferente. Un abordaje válido para el estudio de la administración requiere que se identifiquen “todos” los criterios de diagnóstico relevantes; que cada situación administrativa se analice en términos del conjunto completo de criterios; y que se diseñen investigaciones para determinar de qué modo se pueden ponderar los distintos criterios cuando, como generalmente ocurre, son incompatibles entre sí.
UN ABORDAJE A LA TEORÍA ADMINISTRATIVA
Este programa debe considerarse paso a paso. Primero, ¿qué se incluye en la descripción de situaciones administrativas a los fines de tal análisis? Segundo, ¿cómo se pueden ponderar los distintos criterios para darles el lugar que les corresponde en el cuadro total?
La Descripción de Situaciones Administrativas
Antes de que una ciencia desarrolle principios, debe poseer conceptos. Antes de que se pudiera formular la ley de gravedad, fue necesario tener las nociones de “aceleración” y “peso”. La primera tarea de la teoría administrativa es desarrollar un conjunto de conceptos que permitan la descripción, en términos relevantes para la teoría, de situaciones administrativas. Estos conceptos, para ser útiles desde el punto de vista científico, deben ser operativos; o sea, sus significados deben corresponder a hechos o situaciones empíricamente observables. La definición de “autoridad” dada anteriormente en este capítulo es un ejemplo de una definición operativa.
¿En qué consiste una descripción científicamente relevante de una organización? Es una descripción que, en la medida de lo posible, especifica qué decisiones toma cada persona de la organización, y las influencias a las cuales está sujeta al tomarlas. Las descripciones actuales de las organizaciones administrativas no alcanzan este estándar. En su mayoría, se limitan a la distribución de “funciones” y a la estructura formal de “autoridad”. Les prestan poca atención a los otros tipos de influencia organizacional o al sistema de comunicación. (15)
¿Qué significa, por ejemplo, decir “El Departamento está compuesto por tres Oficinas. La primera tiene la función de _________, la segunda la de _________, y la tercera la de _________”? ¿Qué se puede aprender de semejante descripción sobre la capacidad de trabajo de los esquemas organizacionales? Muy poco, en realidad. Porque, a partir de la descripción, no se obtiene ninguna idea sobre el grado de centralización de las decisiones en el nivel de las oficinas o en el nivel departamental. No se da ninguna idea de hasta qué punto se ejerce realmente la autoridad (presumiblemente ilimitada) del departamento sobre la oficina, ni por qué mecanismos. No hay indicaciones de la medida en que los sistemas de comunicación asisten en la coordinación de las tres oficinas ni, para el caso, en qué medida la naturaleza de su trabajo requiere coordinación. No existe una descripción de los tipos de capacitación que recibieron los miembros de la oficina ni de en qué medida la capacitación permite una descentralización de la oficina. En suma, una descripción de organizaciones administrativas en términos exclusivamente de funciones y líneas de autoridad es por completo inadecuada a los fines del análisis administrativo.
Considérese el término “centralización”. ¿Cómo se determina si las operaciones de una organización en particular están “centralizadas” o “descentralizadas”? El hecho de que existan sucursales, ¿prueba algo sobre la descentralización? La misma descentralización, ¿no podría tener lugar en las oficinas de la casa central? Un análisis realista de la centralización debe incluir un estudio de la asignación de las decisiones en la organización y los métodos de influencia que se emplean en los niveles más altos para afectar las decisiones de los niveles inferiores. Tal análisis revelaría un panorama mucho más complejo del proceso de toma de decisiones que cualquier enumeración de las ubicaciones geográficas de las unidades organizacionales en los distintos niveles.
La descripción administrativa sufre actualmente de superficialidad, simplificación excesiva y falta de realismo. Se ha limitado en demasía al mecanismo de autoridad, ha omitido traer dentro de su órbita a los otros, igualmente importantes, modos de influencia sobre el comportamiento organizacional. Se ha negado a asumir la agotadora tarea de estudiar la distribución concreta de las funciones de toma de decisiones. Se ha contentado con hablar de “autoridad”, “centralización”, “alcance del control”, “función” sin buscar definiciones operativas para estos términos. Hasta que la descripción administrativa alcance un mayor nivel de sofisticación, existen