Paul macht eine Pause und blickt in die Runde.
»Gibt es noch weitere Fragen?«, fragt er einladend.
Alle schweigen und ich atme tief und erleichtert durch. So weit, so gut. Ich danke Paul für das Vertrauen, das er in mich setzt.
»Noch vor wenigen Tagen war das Ganze für mich genauso überraschend, wie es jetzt für euch sein muss«, sage ich. »Und es fühlt sich für mich sehr seltsam an, hier vor euch zu sitzen. Ein Teil von mir ist zu Tode erschrocken und will weglaufen und sich verstecken.«
Sarah und Julia lachen und Carlos nickt mir aufmunternd zu. Der Rest der Gruppe scheint auch neugierig zu sein, was ich zu sagen habe. Also fahre ich etwas selbstsicherer fort.
»Lasst mich direkt zum Punkt kommen. Ich träume von HRS als einem Unternehmen, das vollständig selbstorganisiert ohne klassische Managementhierarchie und langsame Entscheidungsprozesse arbeitet. Ich möchte keine geschmierte Maschine, in der alles vorhergesagt und kontrolliert wird und wo Menschen als austauschbare Ressourcen betrachtet werden. Aber wir laufen Gefahr, genau das zu werden. Ich möchte ein Unternehmen, das wie ein lebendiger Organismus funktioniert: agil und in der Lage, schnell und effektiv auf äußere und innere Veränderungen zu reagieren. Ich möchte ein Unternehmen, in dem die Mitarbeiter viel Freiheit haben und dabei eine Menge Verantwortung übernehmen. Alle sollen zum Handeln befähigt sein und gemeinsam mit anderen für den Zweck des Unternehmens arbeiten.«
Ich halte einen Moment inne, um die Reaktionen meiner Kollegen zu prüfen. Steve sieht mich misstrauisch an: »Und wie genau planst du, das hinzukriegen, Chris?«
Wir wollen ein agiles Unternehmen, in dem die Mitarbeiter viel Freiheit haben und viel Verantwortung übernehmen.
»Ich bin mir nicht sicher«, antworte ich ehrlich und sehe ihm direkt in die Augen. »Durch meine Erfahrungen mit den Teams in meiner Abteilung weiß ich, wie man auf Teamebene selbstorganisiert arbeitet und seine Arbeit so organisiert, dass man gute Produkte auf agile Art und Weise liefert. Ich weiß allerdings noch nicht, wie man diese Techniken und Prinzipien unternehmensweit einsetzen kann. Es geht ja nicht nur darum, wie wir unsere Arbeit organisieren, sondern auch darum, wie das Unternehmen als Ganzes funktioniert.«
Ich mache eine Pause.
»Ich kann das nicht alleine schaffen«, sage ich. »Ich werde eure Hilfe brauchen.«
»Ich finde das sehr interessant«, sagt Julia. »Ich bin dabei.«
Steve sieht mich weiterhin skeptisch an, aber Sarah, Carlos und sogar Bart nicken zustimmend.
Das ermutigt mich und ich erzähle offen, was alles passiert ist, seit Paul an mich herangetreten ist. Ich erläutere, was ich über S3 gerade lerne und wie die Leute bei The Facts so reibungslos und effektiv mithilfe von S3 zusammenarbeiten. Ich erzähle ihnen von meinem Traum, auch bei HRS so zu arbeiten, aber dass ich sie und Bernie brauche, um herauszufinden, ob und wie das möglich ist.
Sarah und Carlos hängen an meinen Lippen und Julia wirkt auch sehr interessiert. Sie stellt hin und wieder kurze Fragen, was darauf hindeutet, dass sie sich bereits ausmalt, wie HRS in Zukunft aussehen könnte.
Ich bemerke, dass Bart aufmerksam zuhört und sich Notizen macht. Aber ich kann nicht einschätzen, was er denkt. Aus Peter werde ich auch nicht richtig schlau, auch wenn er interessiert wirkt und einige konkrete Fragen stellt. Er möchte unter anderem wissen, wie riskant das Ganze ist und wann erste Ergebnisse der Veränderungen sichtbar werden. Diese Fragen kann ich allerdings nicht beantworten.
Ich erkläre, dass ich ihnen nicht meine Ideen aufzwingen will. Stattdessen möchte ich mit dem Team und dem Rest des Unternehmens gemeinsam herausfinden, welche konkreten Veränderungen notwendig sind. Ich betone, dass ich mich und jeden anderen dieser Runde in einer Vorbildfunktion für das Unternehmen sehe. Und dass ich hoffe, dass wir als Managementteam schnell damit beginnen, mit den S3-Prinzipien und -Techniken zu experimentieren. Ich erzähle, dass ich niemanden zu irgendetwas zwingen will und warum das gegen das Gleichstellungsprinzip verstoßen würde. Steve unterbricht mich: »Wenn ich also in meiner Abteilung weiter wie bisher arbeiten möchte, kann ich das tun?«
Ich muss mir auf die Zunge beißen. Ich glaube nicht, das Steves Managementansatz für seine Abteilung besonders effektiv ist und Steve weiß das auch. Ich bin oft anderer Meinung als er, wie Projekte organisiert werden sollten, aber ich erinnere mich an Bernies Worte über einladungsbasierte Veränderung. Ich entscheide mich, die Situation feinfühlig zu behandeln.
»Ja, Steve«, sage ich. »Ich werde meine formale Macht als Geschäftsführer nicht benutzen, um dich zu überstimmen, nur weil ich anderer Meinung bin. Ich möchte meine Aufmerksamkeit auf das lenken, was am besten für HRS ist, und nicht darauf, wie du oder jemand anderes seine tägliche Arbeit organisiert. Ich möchte, dass alle so weit wie möglich, eigene Entscheidungen fällen. Du und deine Leute kennen eure Arbeit gut und seid in der besten Position, in diesem Kontext Entscheidungen zu fällen. Solange du offen für Feedback durch andere bist und Anpassungen vornimmst, wenn es dafür gute Gründe gibt, bin ich mit allem einverstanden.«
Steve scheint mit der Antwort glücklich zu sein.
»Ich möchte mit dem starten, was wir haben, und dann weitersehen«, fahre ich fort. »Wir werden beobachten, welche Spannungen sichtbar werden, zum Nachdenken einladen und dann aktiv werden. Dort, wo Spannungen auftreten, entsteht Veränderung ganz spontan.«
»Ich bin nicht sicher, ob ich das verstehe, Chris«, sagt Sarah verwirrt.
»Nun«, denke ich laut, »eine Spannung in diesem Sinne ist nichts Negatives. Es ist eine natürliche Reaktion eines Menschen, wenn eine existierende Situation von dem abweicht, was jemand erwartet oder sich wünscht. Ich möchte, dass die Menschen im Unternehmen bewusster auf Spannungen reagieren und selbst aktiv werden, wenn in der Spannung die Chance liegt, dass sich HRS als Ganzes verbessert. Das kann z. B. dadurch passieren, dass mit den richtigen Menschen darüber gesprochen wird, was das Unternehmen braucht.«
DEFINITION
Spannungen sind weder negativ noch positiv. Sie entstehen, wenn die aktuelle Situation von dem abweicht, was gewünscht ist.
»Damit werden also alle dafür verantwortlich, dass das Unternehmen gut funktioniert«, ergänzt Bart. »Bedeutet das auch, dass wir andere nicht beschuldigen, wenn die Dinge nicht so gut laufen, Chris?«
Ich nicke.
»Das wäre großartig«, gluckst Carlos. Aber Julia sieht besorgt aus.
»Ich würde gerne noch mal darauf zurückkommen, was du gerade über ein Unternehmen gesagt hast, das ständig in Bewegung ist«, sagt sie. »Was bedeutet das für Funktionen und Verantwortlichkeiten? Diese müssen ja weiterhin klar definiert und dokumentiert sein. Man kann ja nicht die ganze Zeit die eigenen Aufgaben ändern. Das wäre für ein Unternehmen wie unseres auch gar nicht legal.«
»Diese Frage kann ich nicht beantworten«, gebe ich offen zu. »Das ist etwas, was wir gemeinsam herausfinden müssen. Aber natürlich müssen wir bei allem, was wir tun, gesetzestreu bleiben.«
Meine Antwort scheint Julia für den Moment zufriedenzustellen. Als ich schließlich frage, wer bereit ist, mit S3 zu experimentieren, heben Sarah, Carlos und Julia begeistert die Hände. Bart sieht weniger erfreut aus, will aber auch mitmachen. Steve antwortet wie erwartet nicht auf meine Frage. Peter scheint zu zweifeln, sagt aber schließlich seine Mitarbeit zu.
Wir entscheiden, am Montag bei unserem wöchentlichen Treffen des Managementteams zu beginnen. So kann ich am Wochenende noch etwas tiefer in S3 einsteigen und mögliche erste Schritte mit Bernie diskutieren. Und vielleicht ändert Steve sogar noch seine Meinung.
Auf