Во-вторых, изменились критерии создания сложной техники, принципы финансирования и т. п. Давать генеральному конструктору финансовую власть над программой сегодня рискованно. Его рабочая цель – достичь реализации инновационных идей, а их экономика и цена для лидера вторичны и неинтересны. Тогда как бюджеты программ разработки новой техники растут экспоненциально. Поэтому в крупных компаниях на первый план выдвигаются менеджеры, ответственные за сроки, бюджет, маркетинг, а вице-президент по инжинирингу (т.е. по-нашему – главный конструктор) в любой иностранной фирме находится на нижней строчке в иерархии руководителей компании. Дело не в пренебрежении коллег, а в том, что перед ним, тратящим на работы прибыль коллектива, выстраиваются специалисты по получению этих доходов. В то же время нельзя скатиться в противоположную крайность, в просторечии «менеджеризм». Важности понимания отраслевой специфики даже для менеджера, на первый взгляд далекого от принятия технических решений, никто не отменял. В переходной на сегодня практике инженерии РФ проблемы возникают не от плохих менеджеров, а оттого, что у нас они ни за что не отвечают. Вдобавок их при неудачах двигают на аналогичное кресло. Выключен механизм естественного отбора талантливых руководителей в зависимости от результата, что негативно влияет на уровень подготовки и назначения кадров.
Не следует забывать достижения прошедшего времени. Со времен СССР на высоком уровне было планирование новых разработок. Участникам на начальном этапе работ давались внятные задачи на весь цикл проектирования (я работал в таких программах длительностью до двух-трех лет). Было известно, кто, кому, когда, какие данные должен выдать и детальный перечень чертежей, ожидаемый на выходе от каждого. Да и цифровизация пришла в наши разработки много лет назад. К сожалению, в 1990-е годы в РФ потеряли темпы разработки разных видов программного обеспечения. Сегодня наши инженеры используют большинство мощных коммерческих трехмерных программ от зарубежных фирм, причем закупаемых