Esta confusión ha sido consagrada con el paternalismo, que significa dos cosas: no ser subsidiario y ejercer ese proteccionismo fuera de la familia. El efecto de esto es la imposición del modo de ser felices y la relación jefe-subordinado se superpone a la de padre-hijo de manera preponderante, mientras las relaciones hijo-padre (subordinado-jefe) apenas existen.
El paternalismo prolonga un ambiente de protección que es propio de la familia, pero en la empresa resulta limitante. Cuando el padre es a la vez jefe, se puede dar una especie de dictadura donde se convierte en amo de bienes y de personas.
La familia y la empresa poseen funciones que no deben mezclarse. Se trata de entidades autónomas. La confusión entre familia y empresa suele encontrarse en la figura de un jefe, quien lo es en su familia y en su empresa. Mientras más grande sea esta confusión, más complicados serán los problemas en el negocio familiar.
LA MINIMIZACIÓN DEL FLUJO TRABAJO-SALARIO
Al pagar a un familiar un salario simbólico o asignarle un sueldo desproporcionado, el trueque trabajo-salario pierde el valor económico verdadero.
Es un proceso común que, al inicio, el integrante de la familia aporte mucho trabajo con un salario pequeño, pero, con el paso de los años, la situación se revierte y reciben mucho salario por poco trabajo.
Este fenómeno suele llevar a fricciones fuertes entre los familiares, sobre todo cuando uno de los integrantes de la familia trabaja mucho y no ve justo que otro, que hace menos, reciba un mismo sueldo o una remuneración desproporcionada a su contribución real.
Un gran riesgo en las empresas familiares es que la remunera-ción de los jóvenes no esté de acuerdo con su servicio o mérito real, sino que dependa de factores de orden exclusivamente fami-liar que, en sentido estricto, nada tienen que ver con el desarrollo de la empresa.
LA CONFUSIÓN DEL FLUJO TRABAJO-SALARIO CON EL FLUJO BENEFICIO-INVERSIÓN
Esta es quizá la confusión más grave y común en las empresas familiares. Consiste en pagar por concepto de salario, el beneficio de la inversión, o remunerar como beneficio lo que es verdaderamente un salario derivado del trabajo. Es difícil hallar una empresa en la que esta confusión no esté presente.
La confusión reside en justificar que el familiar no recibe un pago porque eventualmente será el dueño o, más grave aún, no recibe un pago precisamente por ser el dueño. Se forman empresas que dependen financieramente de un dueño que no cobra vía sueldos lo que debe.
La dirección es remunerada solo con las utilidades de la inversión y, así, la empresa le exige a su dueño su permanencia y una especie de esclavitud, porque el negocio no rinde para remunerar a un director profesional.
Los abusos por exceso o defecto en los salarios y la generación de beneficios tienen el riesgo de suplir la ineficiencia con trabajo gratuito o abusar del puesto, para comprar así voluntades de los familiares involucrados. Esta forma de actuar provoca tres graves consecuencias:
• Se imposibilita el capital nuevo proveniente de personas ajenas.
• Se perjudica a los propietarios que no estén en condiciones de tener cargos directivos.
• Se infravalora la remuneración de otros empleados que no son propietarios.
Cuando se dirige (y se cobra por dirigir) por razón de ser propietario y no necesariamente por ser buen director, se cae en la trampa más profunda de los negocios familiares, haya o no lazos de consanguineidad entre los directores y propietarios. Un remedio puede ser comparar constantemente los criterios de remuneración de la empresa familiar con los de otras compañías del mismo sector.
VENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Si bien es claro que no hay necesidad de que la firma y la familia estén unidas y que es fundamental distinguir, y nunca confundir, las diversas relaciones, las empresas familiares tienen razones de conveniencia para existir:
• Por temas patrimoniales, para proteger a la familia y asegurar su futuro.
• Porque se trabaja mejor en un equipo familiar, donde surge más fácilmente la confianza, existe mejor comunicación, intereses comunes y se da mayor entrega.
• Porque la empresa puede autofinanciarse con recursos de la familia.
• Porque no existe otra opción, al no poder contratar a profesionales externos.
La primera razón de conveniencia es que la familia puede ser aprovechada en terrenos de diversa índole, por su fuerza pujante y su sentido de solidez, armonía y unidad. Con tal grupo se puede formar un buen equipo de trabajo con valores como buena comunicación, conocimiento mutuo, intereses elementales comunes, confianza entre sí, compenetración y autoridad conocida y aceptada.
Se da una complementariedad vital entre sus integrantes que, bien aplicada, puede ser útil en la empresa. Es decir, la familia ya es un grupo que puede convertirse en un equipo de trabajo.
El nacimiento de una compañía exige sacrificios y entrega de quienes la comprenden. La familia crea, de manera natural y sin artificio, la capacidad de trascender los límites individuales para abrirse (darse, entregarse) a los objetivos comunes. Así, los propósitos de la familia se vuelven también finalidades económicas comunes.
La necesidad inicial de entrega (nudo gordiano de todo negocio que comienza) estaría ya resuelta. Los integrantes de una empresa necesitan motivaciones claras y poderosas para cumplir sus tareas y el bien familiar constituye esa motivación, tan fuerte como salvaguardar los intereses de los suyos. Por lealtad y espíritu es que muchas empresas se han mantenido a flote en periodos de crisis.
La empresa familiar comparte dos ventajas de origen: un equipo coordinado y un natural espíritu de dedicación y sacrificio en sus integrantes, cualidades que difícilmente se hallan en otro grupo humano. Pero, implican un defecto, también original: la posibilidad de enturbiar los flujos económicos que requieren equilibrio y orden.
La necesidad de entrega al inicio puede ocultar serios problemas cuando la dedicación esconde por años errores fundamentales. Hay casos claros en los que no era el entusiasmo lo que fallaba, sino la viabilidad económica original.
La armonía y dedicación surgen naturalmente en la familia; su extensión a la empresa puede aportarle apoyos indiscutibles, que constituyen una ventaja competitiva, pero no siempre es posible trasladar lo que es natural en la familia a un ambiente tan diverso como es el negocio. La familia será una fuerza que ayudará a cumplir los objetivos de la empresa, aunque sean distintos a los objetivos de aquella.
Sin embargo, la familia no requiere una empresa para lograr sus propósitos y, por tanto, es fundamental no confundir los fines y medios, de una y otra dimensión, so pena de caer en el peor de los terre-nos posibles.
Un enfoque sano es distinguir desde el primer momento la propiedad y la dirección: unos son los derechos y funciones de la propiedad y otros son los derechos y funciones de la dirección general, a pesar de que los mismos familiares sean propietarios y directores. Trabajo directivo e inversión deben mantenerse nítidamente diferenciados y de no hacerlo puede haber consecuencias como:
• El conflicto de remuneración e inversión. Se da, por ejemplo, cuando el propietario ya recibe suficiente dinero por su sueldo de director y no desea aumentar su inversión en el capital o cuando su remuneración como director no le resulta satisfactoria como inversionista.
• Cuando se confunde el beneficio al capital con el salario de la dirección. Se crea además un problema de financiación, pues la fuente de inversiones son las propias utilidades. La autofinanciación presenta entonces el peligro de la lentitud y esto suele resultar negativo en tiempos de crisis.
• Estados financieros secretos. En estos casos la familia suele guardar para sí misma información sobre la situación económica, por lo que no siempre se pueden tomar decisiones adecuadas.
• Desánimo de colaboradores. Si un directivo familiar recibe un sueldo por su condición filial y no por su