La planificación (y la no planificación) forma parte de la cultura, por ello los puntos de partida se diferencian, y si bien es un lugar común decir que se aprende a planificar planificando, la continuidad en el ejercicio de la planificación es un factor de éxito, pues constituye una forma de aprendizaje, y la recursividad entre lo planeado y lo ejecutado ayuda a minimizar los desvíos, impulsa las correcciones y prepara mejor para la continuación del ciclo.
Absorber incertidumbre es otra dimensión que satisface el planeamiento, que si bien no lo transforma en certeza, ayuda notablemente a disminuirla, y ello produce un efecto de seguridad en el funcionamiento organizacional.
La planificación puede considerarse un ejercicio en el sentido de que habilita el desarrollo del pensamiento inclinado hacia el futuro; allí la imaginación juega un rol importante y los dispositivos como la “tormenta de ideas” y la interacción entre diversos actores internos y externos ayudan notablemente a la absorción de incertidumbre.
Las mentes abiertas a la reflexión, la escucha y las propuestas enriquecen el proceso de planificación.
Un plan precario, pobre, de mala calidad, es siempre mejor que no tener plan, pues al menos es un punto de partida liminar para instalar el proceso y construir desde lo precario hacia lo sustantivo, instalando el aprendizaje que producen, entre otros, los fracasos o desvíos.
Un plan nunca es un proceso terminado, la misma naturaleza de la planificación indica que es un instrumento dinámico, sujeto a variaciones, ajustes, reacomodamientos, alteraciones de prioridades; el nombre de “agenda de la planificación” puede indicar esta característica.
El orden temporal de pasado, presente y futuro opera en forma concomitante, es más, esforzando los términos; en realidad la tríada se transforma en una dupla –pasado, futuro– por lo efímero y volátil del presente, que producido pasa inmediatamente a ser pasado y se acumula en la historia y experiencia de la organización.
El presente refiere al conjunto de acciones de todos los actores de una organización que se viabiliza, produciendo resultados, en cada acción, tarea y decisión de intervención. Esa atomización es contributiva (o no) a la unicidad de una meta y/u objetivo que se expresa como un sintético, pero que requiere de una gran cantidad de acciones cotidianas para alcanzarlo.
Este argumento avala el concepto de la coordinación como un proceso imprescindible y continuo. La coordinación procura alcanzar el equilibrio y la armonía en la ejecución de la planificación, operada por distintos actores y en distintos lugares.
Las estructuras organizativas corporativas, por caso, operan en lo estratégico desde un búnker central que genera la visión global del fenómeno y los objetivos estratégicos para toda la organización unificada. La expresión sintética cuantitativa de esta dimensión se expresa como la rentabilidad esperada por los accionistas en calidad de retorno por su inversión. Es la expresión más sintética y difundida en el mundo de los negocios y aplicada universalmente. Las unidades de negocios dispersas geográficamente en localizaciones muy diferenciadas (naciones, países, regiones, localidades, etc.) adaptan el formato de los negocios locales para alcanzar el objetivo global. En este sentido, puede considerarse a la planificación como un proceso de integridad unificada en lo alto de la pirámide (búnker) y un proceso atomizado en las distintas localizaciones, con el perfil de identidad propio del contexto donde se desarrolla la operación.
El proceso de planificación difiere en cuanto a la profundidad e incidencia del análisis que cada etapa o fase requiere, como así también de los instrumentos utilizados; dichas asimetrías se vinculan a la diferenciación organizativa, si bien puede elaborarse una metodología genérica adaptativa para cada especificidad, tal que permita a un marco global sintético (marco lógico de la planificación) ajustarse puntualmente a cada necesidad específica conforme al estadio evolutivo del fenómeno, antecedentes, experiencias, éxitos, fracasos, etc., algo así como decir “cómo se hicieron las cosas antes”.
La complejidad contemporánea está requiriendo cada vez con más fuerza la profesionalización en los procesos de planificación. Ello significa que no es un tema para improvisados, aunque tampoco para especialistas exclusivamente.
Es válido el comentario de que “la economía es muy importante como para que quede solamente en manos de los economistas”; del mismo modo, la planificación es muy importante como para que quede solamente en manos de los planificadores.
Y no es un tema superficial. La experiencia indica que cuando “se encarga un plan” a alguien que “sabe” (el planificador), se está optando por despreocuparse del tema y encargarlo a otro, “tercerizarlo”, el cual recabará información, hará entrevistas y luego fabricará el plan, será “su” plan, no el de la organización.
Nada más inútil en el mundo de la planificación, que nadie recordará ni aplicará.
Las metodologías contemporáneas se vinculan a procesos activos de la planificación, donde los actores responsables de viabilizarla tienen participación efectiva en la elaboración, implementación y evaluación de los resultados. Ello responde al criterio de que el involucramiento compromete y la participación responsabiliza, por lo cual cambian los términos del lenguaje de la planificación.
Del plan del planificador –“su” plan– al plan de “nosotros”, hay una diferencia enorme en términos de motivación y responsabilidad por los resultados; como así también es la diferencia de la sustentabilidad del plan, sus ajustes y adaptaciones.
La participación se transforma en una “cinta de plata” para el éxito de la planificación en el sentido de que los actores ven representado su pensamiento y calificación, sus aptitudes y actitudes en el cuerpo del plan, de allí la relevancia metodológica, los pasos, fases, etapas, cronogramas y dispositivos adecuados para cada uno de los formatos que se decidan.
El proceso de planeamiento es interdisciplinario, pues en la empresa convergen calificaciones diversas, profesionales, técnicas, administrativas, oficios, etc. La forma de aprovechar las capacidades existentes desde la óptica de cada conocimiento enriquece el conjunto hacia el objetivo común.
En este sentido, hacemos un rescate valioso de los que “hacen”, niveles intermedios hacia abajo en la pirámide organizacional, pues al estar en forma continua “haciendo” son los que más saben acerca de la tarea (el chofer del colectivo sabe más del vehículo que el dueño), por lo cual los aportes de los saberes no deben ser descuidados, menos aún marginados.
Es de tener en cuenta la especialización inherente a cada empresa (indumentaria, automotores, banca, seguros, acero, petróleo, etc.); ello implica que la mayoría del personal incline su calificación hacia dicha identidad. Sin embargo, las calificaciones transversales, en el sentido de comunes a toda empresa (finanzas, administración, contabilidad, etc.), atraviesan las especificidades del negocio y en general poseen una visión más amplia de este, así también ocurre con los espacios destinados a la administración de los recursos humanos.
Esta combinación, cuando se integra, mejora el proceso de planeamiento haciéndolo matricial; de esta forma, el plan se asume como un resultado de conjunto.
Las variaciones de la planificación en función de la identidad refieren al menos a dos modelos diferenciados en cuanto a identidad empresaria.
“Dos modelos” es una reducción pedagógica, ya que cada empresa es solo igual a sí misma y los formatos son tan diversos que hacen inabarcable una generalización.
Por ello, desde la teoría o el desarrollo conceptual siempre se recomienda apelar a la imaginación, pues cuando se ofrece un enunciado por parte del emisor, la diversidad de receptores puede imaginar distintos tipos de empresa, lo que dificulta la transparencia del mensaje.
Por un lado, se encuentran las empresas con productos y procesos altamente estandarizados, con escasa diferenciación, es decir, portafolios variados de un mismo producto (una fábrica de calzado o automotores,