Hemos dicho al inicio que la administración apunta al gobierno de las organizaciones a fin de que alcancen sus objetivos eficaz y eficientemente. Se es eficaz al alcanzar el objetivo (orientación al resultado), y se es eficiente si no se desperdician recursos (orientación a la inversión). Pero la Gerencia Humanista sostiene que estas orientaciones en conjunto tienden a la deshumanización (como recursos humanos). Al influir los gerentes en aquello que administran a favor de objetivos establecidos convierte a las personas en un medio, y esta postura humanista ve a las personas como fines en sí mismos.
Desde la perspectiva ética la Gerencia Humanista sostiene que, si se considera el respeto incondicional por la dignidad de todas las personas, entonces se debe aceptar que las decisiones que impactan a otros se deben examinar en términos de sus consecuencias a todos aquellos a los que afecta. Aquí la racionalidad económica se vuelve incompatible con la protección de la dignidad humana cuando no deja lugar al equilibrio de los intereses de las partes interesadas.
Finalmente, para esta visión del management la estricta aplicación de la racionalidad económica como fundamento del valor para el accionista (maximización del beneficio) debilita el éxito empresarial sostenible. El valor para el accionista es el beneficio resultante de ofrecer productos y servicios dirigidos a necesidades genuinas y producirlos de manera digna de legitimación normativa. Es decir, el valor para el accionista no es una estrategia. Si las empresas no ven la diferencia tendrán empleados no comprometidos, clientes desleales y pondrán en riesgo su reputación pública.
Las empresas B
Algunos postulados de la Gerencia Humanista forman parte también de B Corporation. La misión de esta organización es “construir un ecosistema favorable para fortalecer empresas que utilizan la fuerza del mercado para dar solución a problemas sociales y ambientales: las Empresas B”. Las Empresas B son empresas que redefinen el sentido del éxito empresarial, usando la fuerza del mercado para dar solución a problemas sociales y ambientales. Este nuevo tipo de empresa amplía el deber fiduciario de sus accionistas y gestores para incorporar intereses no financieros, cumpliendo un compromiso a generar impactos positivos socio-ambientales, operando con altos estándares de desempeño y transparencia. La Figura N° 4 es representativa de la misión, la persona está en el centro.
Figura N° 4: La empresa B
Fuente: http://www.sistemab.org/espanol/la-empresa-b
Los empresarios B crean empresas que ofrezcan soluciones a problemas sociales y/o ambientales y además sean rentables. Saben que es necesario generar utilidades para mantener y hacer crecer una empresa, pero no están dispuestos a obtener utilidades a cualquier costo. A diferencia de la empresa tradicional, cuya misión es obtener utilidades a corto plazo para sus accionistas, la Empresa B tiene como centro de su labor un propósito, en torno al cual se construye un Modelo de Negocios que genera los ingresos y utilidades, y considera en sus decisiones cuatro áreas: gobernanza, trabajadores, comunidad y medio ambiente.
A algunos los motiva la inclusión de personas en situación de cárcel o la contratación de personas con menores oportunidades laborales, la incorporación de personas con capacidades diferentes; a otros el tener empresas más equitativas, más horizontales. A algunos los motiva crear empresas que regeneren vida o reconstruyan ecosistemas naturales degradados, que disminuyan o reutilicen desechos, que impacten la cultura de consumo, promuevan alimentación y vida saludable, revalorización de productos y culturas locales… cada empresa puede proponer un nuevo desafío.
Las Empresas B han redefinido el significado del éxito buscando no solo ser las mejores del mundo sino también ser las mejores para el mundo. También representan una gran diversidad de sectores, tamaños, territorios, y especialmente modelos innovadores que persiguen el triple impacto desde lo que hacen. Las empresas B buscan distinguirse a través de las siguientes acciones:
Solucionar problemas sociales y ambientales desde los productos y servicios que comercializan y también desde las prácticas laborales, ambientales, las comunidades, proveedores y diferentes públicos de interés.
Pasan por un riguroso proceso de certificación que analiza todas las dimensiones de la empresa. Deben cumplir estándares mínimos de desempeño y hacer un fuerte compromiso con la transparencia al reportar públicamente nuestros impactos sociales y ambientales.
Proponen modificaciones legales para proteger la misión o propósito empresarial, y así combinar el interés público con el privado. Esto además apunta a generar confianza con la ciudadanía, los clientes, trabajadores y nuevos inversionistas.
Actualmente este movimiento global cuenta con más de 700 empresas en más de 24 países (en la actualidad 32 en Argentina).
El Caso Semco 20
Un caso emblemático de Gerencia Humanista es el de Ricardo Semler21, Director de la compañía desde 1982, continuando la empresa familiar, se ha convertido en un caso de management estudiado en Universidades de todo el mundo. No solo multiplicó el rendimiento de la compañía incluso en épocas recesivas de Brasil (pasó de un volumen de ventas de 4 millones de U$S en 1982 a 212 millones de U$S en 2003) sino fundamentalmente las características de su gestión.
Primeramente despidió a todos los miembros del Comité Directivo, personas que, a pesar de haber trabajado toda la vida dentro de la empresa, tenían una visión rígida sobre la manera de organizarla; y su gestión ha estado basada en varios principios. Por ejemplo:
Toda persona integrante de Semco puede participar en la toma de decisiones. Eliminó casi en su totalidad las jerarquías y la estructura solo tiene dos niveles. Implantó un comité consultativo en el cual todos tienen derecho a voto (él no puede vetar).
Los empleados tienen acceso a los datos financieros de la compañía (transparencia total). Todos tienen derecho a cursar programas de contabilidad para entender mejor la información y poder opinar sobre presupuestos y objetivos de su equipo. Todos los sueldos son públicos, todos los miembros saben lo que gana cada uno de ellos. Al igual que los presupuestos y los objetivos, los equipos establecen sus sueldos.
La participación siempre está acompañada de responsabilidad –todos los miembros de la organización son responsables de los resultados de la compañía–. Aun cuando los empleados establecen sus sueldos, estos están relacionados con los objetivos y los presupuestos decididos por los equipos; los sueldos no realistas son negativamente evaluados por los mismos compañeros de sus respectivos equipos.
Con respecto a la evaluación de desempeño, se realizan en todas las direcciones: el jefe del equipo evalúa sus colaboradores, los colaboradores se evalúan entre si y evalúan al jefe de equipo. Un manager con dos evaluaciones negativas puede perder su posición. Cuando se contrata un nuevo manager, los miembros de su futuro equipo participan en la entrevista y tienen derecho de veto para la contratación (o no) de una persona.
Los beneficios de la empresa se reparten entre todos los miembros, independientemente de su posición. Los empleados reciben una cuota de estos beneficios en función