En los casos de crisis provocadas por conflictos gremiales, siniestros o accidentes, la apertura y disponibilidad de la totalidad de los canales de comunicación es vital.
2.2. Selección y explotación de las fuentes de información
Está directamente relacionada con los canales de comunicación, ya que cada canal puede tener varias fuentes. La fuente es la emisora de la comunicación, de allí la importancia de la selección previa, ya que la misma deberá ser confiable y estar disponible.
Como ya dijimos las fuentes de información no solo son personas en diferentes niveles de la organización, pueden también ser externas. Una fuente de información puede ser tan variada como los baños del personal, con sus escrituras detrás de las puertas, hasta la cantidad de robos internos detectados por sector.
La selección previa nos permitirá tener un flujo de información de diferentes orígenes que facilitará el armado de escenarios posibles para la adopción de resoluciones.
El conocimiento previo, por el trabajo diario de interlocutores en todos los niveles de la empresa-organismo, nos facilitará la tarea de coordinar esfuerzos y dirigir acciones mientras se desarrolle una crisis.
3. El manejo del tiempo
El manejo del tiempo es un factor determinante en la conducción de una crisis. En algunas oportunidades es tan escaso que los procesos de toma de decisiones del Manual quedan a un lado, priorizando la urgencia.
Un ejemplo de este tipo de crisis es un accidente con víctimas fatales dentro de una planta, donde las primeras medidas por adoptar deben ser inmediatas, como alertar y canalizar el ingreso de los medios sanitarios; la evacuación y vallado del sector y el alerta a la central de comunicaciones de la empresa con instrucciones precisas para dar en caso de consultas de familiares o de medios de comunicación social. Estas acciones deben llevarse a cabo de inmediato.
En el caso de una toma de planta a raíz de conflictos gremiales, el tiempo puede ser un aliado para desgastar las posiciones extremas y lograr acuerdos, dilatando la adopción de resoluciones.
El tiempo puede ser un aliado o la causa del fracaso en la conducción de una crisis.
Su correcta administración depende de factores muy disímiles:
3.1. Información veraz y oportuna
Este ítem es de importancia vital, tiene su origen en el punto ya desarrollado: Los mecanismos de alerta.
El contar con información oportuna y verificada nos devuelve la iniciativa. La toma de decisiones correctas y oportunas en una situación de crisis es el fin último de todos los procesos, y precisamente uno de los principales enemigos de la toma de decisiones es la incertidumbre generada por falta de información.
3.2. Conocimiento del lugar donde se desarrolla el conflicto
En muchas oportunidades se deben adoptar decisiones trascendentales en medio de una crisis a distancia del lugar de los hechos.
Las resoluciones que se adopten deben estar en línea con la factibilidad de cumplimiento por parte de quien deberá ejecutar esas acciones en el terreno. El conocimiento real de los tiempos de respuesta es fundamental. La correcta y oportuna impartición de directivas es vital, y para ello la única garantía de éxito es la comprobación. Esa comprobación de factibilidad entre lo planeado y su aplicación real es la base de cualquier plan de crisis.
Hecho real
Durante el motín del penal de Sierra Chica, en la Semana Santa de 1986, la jueza María Mercedes Malere y su secretario Néstor Raúl Torrens ingresaron al penal con la firme intención de negociar la liberación de los rehenes. Lo que en su intención era efectuar una demostración del poder legal ante los amotinados terminó en 8 días de cautiverio, que no solo fortaleció a los amotinados y generó un incremento de violencia inusitado, sino que entorpeció las negociaciones que llevaban a cabo especialistas de las fuerzas policiales. La información con que contaba la jueza sobre la realidad que se vivía puertas adentro, y que basándose en ella insistió en ingresar pese a los innumerables asesoramientos de que no lo hiciera, no era fidedigna. Este es un ejemplo de la adopción de una resolución errónea que desembocó en una tragedia que podría haber sido aún peor.
3.3. Planificación realista
La planificación realista es uno de los mayores aportes que uno pueda hacer para el manejo correcto del tiempo durante una crisis. Una planificación basada en experiencias anteriores, debidamente practicada en el terreno, genera opciones en el momento de adoptar decisiones.
Con excepción de los siniestros provocados por causas naturales, cuyo origen y magnitud puede superar cualquier previsión, o un accidente fortuito que escapa a cualquier escenario imaginable, todas las demás crisis no detonan de un momento para otro. A lo largo de los ejemplos que veremos más adelante existen nodos, en los cuales las circunstancias, el transcurrir del tiempo, el lugar y sus protagonistas confluyen para generar una crisis.
De allí la importancia de una planificación realista que permita el cumplimiento en tiempo y forma de las directivas impartidas desde el Comité de crisis.
Existen tres condicionantes que facilitan la impartición de directivas ante una crisis:
3.3.1. Conocimiento mutuo
Es fundamental que quienes tienen la responsabilidad de impartir directivas concretas de ejecución de tareas en el lugar del conflicto tengan un conocimiento detallado del personal que las va a ejecutar.
En muchas oportunidades, queda como cara visible de una crisis el personal de seguridad privada contratada que no pertenece a la compañía, los empleados operativos de turno, y en otras el personal policial de la jurisdicción.
Es por ello que cuando nos enfoquemos en los factores que determinan cómo se va a enfrentar una crisis, veremos cómo la previsión y la práctica permiten armar escenarios de reacción y de esa manera se produce la interacción entre el Comité de crisis y el brazo ejecutor.
Una grata experiencia personal de mi vida militar fue la de realizar un curso de Control Aéreo Adelantado con nuestra Infantería de Marina.
El control aéreo adelantado era una pieza vital para la Infantería de Marina que, como se ve en las películas, desembarcan en terreno dominado por el enemigo. No tienen apoyo, salvo lo que llevan con ellos, porque los barcos que los trajeron se retiran. De allí la importancia de, una vez en tierra, estar capacitados para guiar al apoyo aéreo para que la aviación ataque las posiciones enemigas que obstaculizan el avance. ¿Por qué traigo a la luz este recuerdo cuando hablamos de conocimiento mutuo? Precisamente porque el Control Aéreo Adelantado que se encuentra en tierra con una radio de alta frecuencia dirige por coordenadas al piloto que se desplaza a una velocidad de 1.000 km por hora y le da la vía de escape una vez que efectuó el ataque.
Cuando me tocó dirigir al avión en la primera ejercitación, pasé las coordenadas, y cuando le di el sector de escape, el piloto eligió el contrario al que le había indicado.
Ante mi consulta al instructor, un oficial, veterano de guerra de Malvinas y condecorado, me respondió: “En esta tarea el conocimiento mutuo entre el piloto y el controlador aéreo adelantado es vital, porque el piloto sabe que el que está abajo lo está dirigiendo bien, porque sabe que conoce al detalle su trabajo y el de abajo sabe que los datos que debe pasar al piloto no pueden tener margen de error. Esa confianza ciega es la que hace que el conocimiento mutuo previo y el trabajo en conjunto sea indispensable”. ¿Entonces?, consulté nuevamente, ¿por qué hizo el escape por el otro lado? ¿Porque no me conoce?
—Exacto, él venía a una velocidad muy alta, inclinado hacia la derecha, usted le indicó, escape por derecha, si el piloto le hubiera hecho caso, el avión podría haber entrado en pérdida debido a la baja altura a la que entró, por eso decidió por sí mismo. En este caso al piloto lo conozco hace 20 años, fuimos compañeros en la Escuela Naval y hemos practicado esto en más de 200 ocasiones. Yo jamás le hubiera indicado el canal de escape por la derecha, porque veo que el avión viene torcido, eso es práctica, eso es conocimiento