Pod wpływem tych przemyśleń postanowiliśmy zajrzeć do klasyki gatunku i sięgnęliśmy po książkę Jima Collinsa, zatytułowaną Od dobrego do wielkiego. Zarządziliśmy ogólnofirmowe czytanie książki Collinsa i wszyscy zwróciliśmy uwagę na tak zwany paradoks Stockdale’a. Zjawisko to, jak pisze Collins, wzięło swoją nazwę od admirała Jima Stockdale’a, który od 1965 do 1973 roku przebywał w obozie jenieckim w Wietnamie. Przez osiem lat niewoli torturowano go ponad dwudziestokrotnie. Stockdale walczył w tym czasie o przetrwanie, ale też starał się pomagać innym udręczonym fizycznie i psychicznie więźniom.
Podczas rozmowy ze Stockdale’em Collins zapytał: „A kto stamtąd nie wracał?”
Stockdale na to odparł: „To proste pytanie: optymiści”.
Dalej wyjaśnił, że optymiści spodziewali się odzyskać wolność na Boże Narodzenie, ale święta nadchodziły i mijały, a oni dalej siedzieli w obozie. Potem więc czekali na Wielkanoc, ale i ta pewnego dnia po prostu nadchodziła, a potem mijała. I tak płynęły kolejne lata. Stockdale powiedział: „A oni po prostu umierali z rozczarowania”.
Collins usłyszał od admirała: „To była bardzo ważna lekcja. Nie wolno mylić wiary, że uda się zwyciężyć na końcu, której nigdy nie można utracić, z umiejętnością stawienia czoła nawet najbardziej brutalnym faktom otaczającej cię rzeczywistości, jakiekolwiek by one były”22. Ten trzeci główny wniosek zwykliśmy zbiorczo określać mianem surowej wiary i surowych faktów (ang. gritty faith and gritty facts). Dziś staramy się nie rezygnować z marzeń, ale też za bardzo nie odrywać się od ziemi.
W sytuacjach stresowych możemy czasem odruchowo wracać do tych schematów, w szczególności możemy zapominać o przekazywaniu różnych szczegółów i konieczności zachowania łączności. Na szczęście dzięki naszym nowym procesom szybko potrafimy takie zakłócenia dostrzec i trafnie zdiagnozować, a potem w odpowiedni sposób przeprowadzić zmagania z wrażliwością.
Pod koniec spotkania przeprosiłam jeszcze moich współpracowników, że wyładowuję na nich swoje emocje. Obiecałam też poprawę, a ściślej rzecz biorąc, zobowiązałam się mówić o moich lękach, gdy tylko się pojawią, i wystrzegać zachowań, które zwykle podejmuję pod wpływem strachu. Dopytywałam, czy na pewno dobrze się zrozumieliśmy i czy jeśli uda mi się te zmiany wcielić w życie, nasze główne wnioski zostaną w praktyce zrealizowane. Wszystkich członków naszej organizacji obowiązują te same zasady, jeśli chodzi o formułowanie przeprosin i zmianę postępowania. Niektórym liderom się wydaje, że przeprosiny to oznaka słabości, ale my staramy się w tym doskonalić, ponieważ w naszej ocenie przyznanie się do błędu i chęć wynagrodzenia wyrządzonej krzywdy to przejawy odwagi.
Wracając jeszcze do naszych głównych wniosków, wspólnie zrobiliśmy rachunek sumienia i zastanawialiśmy się nad tym, jak je przełożyć na codzienną pracę. Taki rachunek sumienia to ważny element procesu zmagania z wrażliwością. Jeszcze mi się nie zdarzyło uczestniczyć w konfrontacji – czy w ogóle w żadnej innej dyskusji – która by mnie nie doprowadziła do wniosku, że jednak mam coś na sumieniu (choć niekiedy mi się wydawało, że na 99 procent nie mam sobie nic do zarzucenia). Czasem chodziło o to, że nic nie powiedziałam albo nie wykazałam się dostateczną ciekawością. W naszej organizacji głęboko wierzymy w moc pytania: „A jaki ja mam w tym udział?”.
Moc i mądrość tkwi w służbie innym
Joseph Campbell uczy nas, że gdy się odnajduje w sobie odwagę, aby wejść do jaskini, nigdy nie robi się tego z myślą o własnym skarbie czy własnym bogactwie. Człowiek stawia czoła własnym lękom, aby odnaleźć moc i mądrość, dzięki którym będzie mógł służyć.
Tak oto dochodzimy do momentu, w którym pragnę przedstawić czytelnikom postać pułkownik Dede Halfhill, która obecnie kieruje działem innowacji, analiz i rozwoju kompetencji przywódczych w Air Force Global Strike Command. W tych siłach służą obecnie trzydzieści trzy tysiące ludzi (oficerów, żołnierzy oraz cywilnych lotników). Wcześniej pułkownik Halfhill stała na czele Drugiej Grupy Wsparcia stacjonującej w Barksdale Air Force Base w Luizjanie. Dowodziła wówczas tysiącem ośmiuset lotnikami i odpowiadała za codzienne funkcjonowanie bazy wojskowej w Barksdale. To właśnie w tamtym okresie miało miejsce opisywane tu zdarzenie. DeDe Halfhill to jedna z moich bohaterek i wzór do naśladowania, jeśli chodzi o kompetencje przywódcze. Ona po prostu wymiata! Często wracam myślami do tej historii, gdy brak mi sił, aby przedłożyć odwagę ponad wygodę i służyć innym.
DeDe pisze tak:
Do najcenniejszych rzeczy, których się nauczyłam dzięki Brené, należy to, że do mówienia o trudnych sprawach i do omawiania trudnych tematów należy koniecznie używać odpowiedniego języka. Nam, liderom, często się wydaje, że rozumiemy istotę wrażliwości i nawet chcemy się nią wykazywać, ale nie zawsze dysponujemy odpowiednim zbiorem pojęć i praktyk, aby stosować tę koncepcję w praktyce. Nie wystarczy po prostu powiedzieć: „Oto teraz w rozmowie z tobą będę się odsłaniać i wykazywać wrażliwością”.
W pierwszym roku dowodzenia miałam okazję wręczyć odznaczenie jednemu z lotników. W uroczystości uczestniczyła cała eskadra. Na zakończenie zapytałam, czy ktoś ma jakieś pytania. Wtedy jeden z młodych lotników podniósł rękę:
– Pani pułkownik, chciałbym wiedzieć, czy w najbliższym czasie możemy się spodziewać uspokojenia, jeśli chodzi o intensywność operacyjną? Jesteśmy wszyscy bardzo zmęczeni.
– No tak – odparłam. – Ostatnio wiele się działo i dużo się od was wymagało. – Potem zaczęłam tłumaczyć: – Musicie jednak wiedzieć, że nie tylko w Barksdale tak jest. Przeniesiono mnie tu z innej jednostki i tam panowały podobne nastroje. Dowództwo zdaje sobie sprawę, że od wszystkich lotników dużo się wymaga i że jesteście zmęczeni.
– Tak, pani pułkownik, jesteśmy zmęczeni.
Ogólnie w skład eskadry wchodzi większa liczba lotników, ale w tamtej uroczystości uczestniczyło mniej więcej czterdzieści osób. Poprosiłam, aby podnieśli ręce ci, którzy się czują zmęczeni. Zgłosili się mniej więcej wszyscy.
Przypomniało mi się wtedy, czego uczy Brené. Pomyślałam o tym, jak wielka moc płynie z tego, że się mówi o tym, z czym się czujemy niekomfortowo. Powiedziałam więc:
– Chciałabym wam opowiedzieć o czymś, co ostatnio przeczytałam i co mnie skłoniło do głębszej refleksji. Otóż trzy dni temu otworzyłam „Harvard Business Review” i przeczytałam artykuł o pewnej organizacji, która prowadzi badania nad firmami uskarżającymi się na wysoki poziom wyczerpania pracowników. Ta organizacja wysyła do takiej firmy swoich ludzi, żeby zbadali przyczyny występowania problemów. Z ich obserwacji wynika, że choć problem nasilonego